文档介绍：民营企业的核心竞争力在哪里？
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在于“管理”，尤其是人力资源管理，，包括人才的吸纳与开发，人才留用、成长之机制的建设（以人为本，把根留住），企业善美文化之养成等核心工作 。
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管理乃是“管+理” 业锚
TECHNICAL/FUNCTIONAL 技术/功能型
MANAGERAIL COMPETENCE领导能力
CREATIVITY 创造性
AUTONOMY AND INDEPENDENCE
自主独立
SECURITY 安全感
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职业生涯规划路线分析图示
生涯路线确定
职业取向
能力取向
机会取向
目标取向
自己人生目标分析
机会与挑战分析
与他人优劣势分析
我往哪条路走？
价值/理想
成就动机/兴趣
我适合往哪走？
智慧/技能
情商/性格
我可以往哪条路走？
组织环境/社会环境
经济环境/政治环境
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人才梯队计划
把管理开发与人力资源规划连接起来
规定管理要求
评估管理潜力
确定职业生涯路径
开发替换图表
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人才替换表
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管理人
培训阶梯
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管理者培训方法大全
岗位轮换
教练政策
初级董事会
挂副职
案例学习法
管理游戏
外部研讨会
大学课程
角色扮演
行为模仿
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“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：
不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
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高层经理该授权了，当他：
自己没有太多时间用在管理和决策上
自己的时间总不够用
需要经常把工作带回家去做
总感觉别人做事没有自己
做的放心
要求员工把每件事都向
自己汇报
自己有很多事务性的事要做
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授权流程
决定授权项目
选择合适人选
解释授权项目
被授人列计划
讨论监控方法和关键点
授权监控
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授权误区
将不好做的工作授权给下级
下级有责无权
授权控制不当
授权速度太快
被逆授权
喜欢用自己的观点去因导员工
自己重新做一遍
当下级手下的面进行批评
下级得不到赞赏
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授权的程度
你告诉我情况，我来决策
你告诉我几个建议，我来选择
你告诉我你希望如何做，我同意后你再做
你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去
你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的
你可以去做，不需要与我联系
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授权之后
学习教练
学习指导
容忍错误
学习激励
学习领导
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把人留住，把根留住
---办企业就是办人
---我们的资产有腿，每天都下班回家
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旧的金字塔式激励机制
1，工资+奖金激励
2，企业思想政治工作激励
3，机制干部任用制激励
4，劳动竞赛活动激励
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新的金字塔式激励机制
1，产权+工资奖金激励
2，危机激励
4，企业文化激励
3，考核激励
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企业薪酬系统的内容
经济的
非经济的
直接薪酬
间接薪酬
基础工资
绩效工资
激励性薪酬
奖金
佣金
利润分享
股票期权
加班补贴
倒班补贴
延期支付
股票购买
年底分红
保险/福利
保险计划
员工服务
教育储蓄
退休计划
免费咨询
休假
缺勤支付
休闲设施
托儿中心
成果型
成就感
胜任感
发展机会
影响力
过程型
有挑战性
的工作/弹
性工作时间
/工作分担
/通讯便利
/舒适环境
/学习性
团队
/意见参与
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中小型企业的留人方法(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
制度管人,而不是人管人
特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，,破例政策;后者给予鼓励政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.
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中小型企业的留人方法(二)
工作着是快乐的--事业留人
对中青年人才破格提拔,放手任用,,而是一块能充分发挥想象力 ，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间
例子: 空降兵
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工作再设计包括
工作轮换
在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。
纵向轮换/横向轮换
注意事项：轮换的频率及时间
工作扩大化
横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作