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时间：2021年x月x日
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
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绩效管理(guǎnlǐ)成功因素分析(fēnxī)  
 Analysis of the Successful Factors in Per职资格说明书依据职位说明书而制定，用以描述相关职位对任职者胜任工作所需的素质与技能要求。
一般说来，职位本身就应当(yīngdāng)是基于组织战略、按照业务(yèwù)与服务流程而设置的。通过职位分析(fēnxī)及其任职资格要求，实际上就已经把组织(zǔzhī)战略和相关岗位绩效(jì xiào)要求与任职资格紧密地联系了起来。实施战略绩效管理和绩效工资，并非一定要重新进行职位分析不
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可，如果之前已经做过，定编定岗较为科学完善，就不必重新做了。但实施绩效管理，拥有科学的、基于战略绩效管理的职位分析不可或缺。需要指出的是，职位说明书是针对企业中的同类职位而制定的，其中的“工作职责与任务”不是结合某一具体个人的；而绩效管理中所要考评的，却是与具体考评对象的绩效指标任务。
二、绩效管理是一个系统的管理过程
绩效管理支撑企业的战略目标，是企业战略管理的有机组成部分。同时，绩效管理本身也是一个系统的管理过程。但是，在实际运行中，不少企业的绩效管理却沦为绩效考核和绩效工资，即它们成为了绩效管理的唯一目的和全部内容。另一个极端：绩效管理与考核未能与个人回报，特别是个人薪酬挂钩，因而没有发挥其对员工的激励作用。“绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往容易忽视绩效管理的系统过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。”[5]
绩效管理实际上是对所有可能影响到员工绩效的各种因素进行管理，包括狭义和广义两种。狭义的绩效管理，包括确定并达成绩效目标和签订绩效合约、实施绩效与控制、绩效辅导与反馈、绩效改进，绩效考评及其评价结果的薪酬应用，即实施绩效工资。广义的绩效管理，包括从职位设计到人员招募、甄选、绩效评价、薪酬管理、培训与开发，以及员工职业生涯管理等企业所有人力资源开发与管理职能。无论哪一种
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，绩效工资都只是绩效管理系统的一部分；而绩效管理又是战略人力资源管理的一部分。因此，绩效管理要想获得预期成效，必须与企业战略管理融为一体，成为组织战略人力资源开发管理的有机部分。
实际上，绩效管理更应是企业的基础性工作，是更高标准的日常工作，而不应是额外附加于企业的管理负担。其他管理制度体系(tǐxì)，如全面质量管理、目标管理等等，都可以有机地融合于绩效管理体系中，成为绩效管理体系的有效补充。
仅就绩效考评(kǎo pínɡ)而言，其也是一个(yī ɡè)系统工程(gōngchéng)，包括三个步骤(bùzhòu)：（1）界定绩效。绩效目标与标准要与员工协商达成，而不能是职能管理部门单向分派给的，并且，目标要可控、可测，可达，又不是轻而易举地达到，而是已经一番努力可以达到，但又不会因难度太大而产生吓阻作用。绩效指标选定不科学，绩效考评必然达不到预期目的。比如，“出勤率”就不能作为绩效指标。（2）评价绩效。将实际绩效与合约绩效进行比较，做出评价。（3）绩效反馈。向员工反馈评价结果，激励员工，改进或保持优良绩效。绩效反馈除了书面反馈外，绩效面谈必不可少。一般说来，面谈应该是建设性而不是批评性的，尽量让员工敞开心扉，有机会表达自己的想法。通过面谈，与被评价人共同解决影响绩效的问题，提出改进绩效的合理化、可行性建议，达成可衡量的、现实性的绩效目标。如果面谈必须提出批评，那么批评也应该尽量客观，就事论事，而不应当就事论人。
三、绩效管理须注意的其他事项
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，营造良好环境
要重视绩效管理体系建设，更应加强绩效管理宣贯，营造良好的环境。有效的宣贯，应使员工对绩效管理理解与支持，并表现在他们的实际行动中。员工要清楚绩效管理原理，特别是如何评价绩效、标准是什么，关键要让员工认识到绩效管理能给自己带来什么具体的利益和好处，以及自己在绩效管理中