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海尔的系列赛马规则
1、 在位监控
对于在位监控，海尔免费人力资源实战内容分享平台  
 
海尔的系列赛马规则
1、 在位监控
对于在位监控，海尔集团提出了两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，
有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性
错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自
我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的）。
干部的考核指标分为 5 项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是
市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予
不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的
干部也被列为批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用一句话：“没有
危机感，其实就是有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危
机。”
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997 年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉
的对象。1997 年 1 月 8 日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4
月 2 日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司，且莫吃这碗家常便饭》；
5 月 14 日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输
公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控制度下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏上社会
的大学生可能一下子还受不了这种约束。免费人力资源实战内容分享平台  
 
2、 届满轮流
海尔集团的另一特色的人力资源开发思路就是界轮满流。集团的经营在逐步跨领域发
展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企
业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速发展也并不等于每个局部都
是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有部标，看不到自己的现状与竞争对手间的差距，
头脑逐步跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，
越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情
况，海尔集团提出“界满要轮流”的人员管理思想，即在一定的岗位上任期满后，由集团根
据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。界满轮流培养了一批多面手，但同
时也让许多年轻人认为是“