文档介绍：李宁 为什么
陈婧 一个狂飙突进时代的冷酷和生动,在一连串大喜大悲后,李宁再次验证了单纯依靠跑马圈地、渠道扩张就能带来高增长的美好年代正在逝去。而它为之所付出的代价,在某种意义上,或许并非是无益的
曾经依靠“一飞冲天”成本上,李宁和安踏费用差别的主要体现在,一是广告费用上李宁比安踏高出2个百分点;另外一个区别是雇员开支,单纯从数据看,这方面安踏好像更庞大一点。但是实际上安踏的雇员开支包括工厂人员,简单的计算,类似李宁的营销和行政部门的人员费用率只有2%,这方面比李宁要少5个百分点。
由此可以看出,被视为“中国的耐克”的李宁公司,和它的模仿对象一样,在广告营销费用,人员储备方面比较下血本。
重营销轻制造这种“轻资产”模式似乎并不陌生,放眼望去,与其他行业一般谨小慎微、步步为营的战术不同,体育用品行业似乎先天的基因里就注定了其先“造势”后“聚气”的发展道路,如草莽般,大开大阖。
想象一下行业整体的价值链,OME产品代工商、品牌商、分销零售商所共同创造的价值等于消费者的出价意愿,而作为整个价值链里的价值创造者,品牌商通过产品设计、品牌建设、消费者沟通等方式提升消费者的出价意愿。因此占绝对主导地位的品牌商,更主要的工作就是通过将品牌与运动精神联系起来,相当于把产品从使用的层次提升到情感的层次,而这也正是体育运动品牌差异化的最重要的一步。与此同时,品牌商的能力越强,对下游牵制力也就越大。
因此也就不难解释,为什么耐克、阿迪达斯等行业巨头耗费巨资来拍摄各种广告,宣传其品牌口号,签约体育明星,赞助体育赛事,钻研新技术,而将产品生产外包,其目的都是在最大价值的提升运动员的表现之余,期望产品和运动员的卓越表现产生联系,令产品不再只是一件实物,而是配合营销手段,联系一系列振奋人心的运动精神。正是深谙此道,耐克公司聘请了不少退役运动员,在中国特殊的体育举国体制下,这样做有助于同政府部门建立良好关系,亦能以专业眼光发掘到未来之星。而刚刚治愈奥运后遗症的阿迪达斯也在采取类似方法,依靠市场部自身人脉来打通中国省级甚至县级体育局关系,以产品赞助的形式,让那些潜在的明星运动员穿上自己品牌的衣服。
同样,李宁公司早期的成功也缘于此。
李宁公司的产品通过创办人李宁的辉煌体育成就和出色的营销手段迅速成为中国第一大本土体育品牌。但与阿迪耐克等巨头不同,早期的迅速发展掩盖了李宁公司内部的很多问题,当时的李宁与其说是一个品牌公司,不如说是一个产品公司。在整个大浪淘沙过后的今天来看,这方面的付出,并没有给李宁带来完美的品牌溢价以及终端销售额的体现,过去的几年,中国市场还是价格敏感性的市场,李宁这种大势磅礴式的营销推广战略针对一些市场潜能巨大的领域确实有很多借鉴的地方。不过,在市场进入平稳期、企业完成原始累计之后,依然采用这种造势聚气的方式,则大有值得商榷的地方了。李宁在模仿超越市场领导者时,太过于关注领导者“现在的模式”,而忽略了领导者的成长路径与阶段。
轻资产模式的弊端,让李宁失去了部分制造环节的利润,并且导致存货管理、存货周转率方面落后于自建制造工厂的安踏等晋江板块。与李宁不同,安踏并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式,而是走起了全产业链覆盖的模式,这种模式初期看上去会很笨,但假以时日,效果终会显现出来,如今安踏在渠道把控上较李宁更为细致。从另一个角度看,耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产并不是其成长初期的发展模式,是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择,而这种发展模式也是有战略短板的。
而如今对比下李宁的经销商压力最大正是这个原因。
壁垒
但并不是说,已将轻资产模式运用游刃有余的国际巨头就不存在这类问题。早在2006到2007年,阿迪达斯就经历过这种高速增长,年增速为15%以上。但在2008年,由于发现单店增长不佳,时任全球CEO的柏文康开始反思是否应当重质而非量,从而放缓扩张速度。此后的糟糕状况无需过多赘述,斥巨资赞助2008北京奥运会的阿迪达斯原本期待市场的再度爆发,却未料到紧接而来的经济危机毁坏了美妙期许。2008年后,所有的体育用品制造商都被庞大的库存压得喘不过气来,事实上,纵观阿迪达斯中国区这两年面对危机所做的调整,其实只有两件事:收缩和降价。这全部和对渠道及经销商的调整有关。
阿迪达斯高级销售副总裁博济勇(Philippe Bocquillon)介绍, “首先,调整经销商队伍,允许一些失去合作热情的经销商退出阿迪达斯体系,并耐心帮助他们办理繁琐的退出手续。其次,帮助愿意和阿迪达斯继续合作的经销商渡过难关。”为此,阿迪达斯最终改变了主品牌不