文档介绍：中小化妆品企业竞争策略
竞争是一场痛苦的赛跑,跑步的队形永远保持不变——两头小、中间大。中间的一群是痛苦的一群:他们的位置最不稳定,随时有被超越的可能;他们面对的竞争最残酷,往往是互相倾轧式的;他们甚至很难按自己的方式前进,因为跑道常常被挤占。那么,脱颖而出的希望又在哪里呢?答案是:除了成为专家,别无选择!
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迈克尔· 波特归纳出三种最基本的竞争手段——成本领先、目标集聚、标歧立异。当作为一种主导竞争战略时,它们有各自不同的最佳适用条件,满足这些条件,效果最优。
最适合采用成本领先策略的情况是:①产品利润空间小,价格弹性高。②价格竞争激烈,短期内创新难度大。③现有市场份额大。此三者条件下,成本的稍稍降低,都能产生巨大的竞争优势,反之,不具备这些条件,采用成本领先策略就不会赢得战略性优势。十九世纪中福特推广T型车时,即采取了典型的成本领先策略,结果福特成为二十世纪最重要的汽车制造商之一。
采用标歧立异策略,对化妆品企业而言,除了创新本身要有市场基础外,主要是一个实力的要求,即企业要有足够的资源去推广这种创新、引导消费者去消费这种创新,否则,“创新”的命运将是“藏在深闺人未识”,或“替他人作嫁衣裳”。当年洗发露市场洋货一统天下,重庆奥妮推出了以首乌和皂角为卖点的“植物”洗发露,令人耳目一新,结果一炮打响。最近市场上又出现了一个以“银杏”为卖点的洗发露,银杏本是一个不错的卖点,但由于厂家实力不济,市场推广见效不大。
只有目标集聚策略,通俗地讲就是专家化,是任何企业任何时候都可以采用的一项行之有效的策略,尤其对中小型企业而言,更具现实意义,理由是:
其一,从企业自身条件出发,中小企业的主要局限就是资源有限,采用目标集聚策略要求企业将有限的资源用到最有优势的项目上,也就是军事策略里的“兵力集中”原则,在局部战场形成相对优势,就有了打赢局部战争的重要保证。比如汕头飘影公司不为五花八门的化妆品“迷乱眼”,专心制作香皂,在质量、款式、包装、卖点上多下功夫,在没有广告支持的情况下,仅靠产品本身即取得的骄人战绩,现在在飘影公司已成为飘影集团,飘影香皂也进入全国五十家商场销售排行榜前10名。
但专家化并不等同于单一化,他着眼于我们常说的“主流”,比如强生,她几乎是婴儿产品的代名词,然而在美国,她的成人商品市场也颇具规模,又如宝洁,其日化产品不下千种,然而在中国十多年,也不过推出了洗发露、洗衣粉等廖廖几个品种。
其二,从市场需要出发,中小企业不能也无需把网撒得太大,因为:①消费的总趋势是日趋多样化、个性化,消费兴趣的转移也有更快、更容易的趋向。企业做市场,既需要一个题目多篇文章,又需要经常换题目,所以,小小侧面也都大有可为。以洗面奶为例,千年春本是一个不知名的小企业,但她却一口气推出各型洗面奶近百个品种,摆在一起蔚为大观,在市场上产生了很强的视觉、心理冲击力,并最终占据了可观的市场份额——专家的力量,就体现在专业领域内的全面和细致。
②供给也能创造需求。对一般化妆品而言,购买已不是大问题,关键是产品本身传递的信息能否让消费者“眼前一亮”,比如索芙特出了个木瓜白肤皂、PM丰韵皂,把过去只有保健品等侈类用品才具备的功能搬到日常用品中来,再配合适当的广告宣传,即刻掀起了一个销售高潮,也开创了高价位香皂的先例,事实说明,消费者