文档介绍：一、项目前期准备工作
各种手续办理
这项工作是一个工程启动关键，如果缺少一些手续会跟以后工程施 工带来很大的不利因素。
其中包括安全施工许可证、施工现场消防安全审核意见书、施工现 场环境保护申报表、渣土运输资格证、临时建设工程规划许可材料二次倒运等现象，这样会增加施工成本，这种 现象大有存在。如何搞好这项工作，这得让项目所有管理人员齐心协力， 共同想办法一起参与。
二、施工管理
施工管理
结合施工总体规划部署，制订更详细的各专项项施工方案，施工管理 人员可以根据相应的施工方法，在进度计划的控制下，有条不紊的组织 施工，一定要让每一位项目管理人员心中有数，工作处于主动地位，保 证工程按计划的要求去落实。
对分包队伍的管理
，要针对工程项目和分包的特点，制订一套实用 的管理制度。包括生产、物资、技术、质量、安全、成品保护、文明施 工、材料节约等管理规定，做到各项工作有章可循，减少工程施工中的 随意性。
、工程质量、施工安全 及文明施工等，只有对分包队伍进行严格管理。项目部必须配备各种专 业管理人员进行跟踪控制，其次深入现场进行过程控制。分包方必须由 项目部统一管理，项目部既要严格的管理分包，又要帮助协助好分包。 现在的分包队伍大家都知道不好管理，所以在管理分包的同时，一定不 要全部都用武断的管理模式，不要老抱着我是总包，你是分包，你就应 该听我的，该严的必须严，该松的就得松，一定要掌握分寸。其实只有 双方相互配合和默契的管理才会利于工程更好的运转，为工程施工创造 良好的环境和条件。
材料管理
材料采购前要至少找三家及以上材料供应商进行报价，这样货比三 家，集中采购，确保材料的质高价低。材料一旦确认，材料供应商必须 提供样品，样品经各方确认封存后，才能采购，大宗材料采购必须与材 料供应商签订合同。
根据施工图纸以及专项施工方案，在施工前做出详细准确的材料计 划，材料计划单应详细说明材料品种、规格、数量、技术要求、施工部 位、进场时间，避免少提或多提，材料计划单经确认签字后下发到物资 部、工程部、商务部，让每一个职能部门都有数。
材料进场后建立材料用量台账，根据定额消耗，限额领料。
材料投入量以及材料使用部位以及周转材料方式应在施工前确认， 一经确认，任何人无权更改。如果出现材料紧缺，必须查明原因，经确 认后方可进行增补。
三、项目管理
项目人员管理
和利用，在项目管理人员选聘时，在谈工资待遇时必须强调与管理能力、 绩效挂钩。让项目管理人员人人参与工程成本控制，制定相应的奖惩制 度，每月对其进行绩效考核。对管理人员的衣、食、住、行等方面全面 考虑，认真落实，做好后勤安排管理工作。另外从过年、过节方面考虑 给予一定的补助等，以便充分体现和发挥他们的管理能力。
，管理每一个分包，还 是在施工过程中面对的各种问题，都应以业主的利益为重，公正对待， 以确保整个工程在施工过程中顺利进行。
，协调能力的强弱是决定管理能力、经验 的具体表现，只有把协调工作做好，整个工程才能顺利进行。协调工作 包括与业主、设计单位、监理单位、政府部门、周边单位、各专业分包 队伍之间的协调等。
建立项目周例会、生产例会制度
，每天上班由项目生产经理组织现场项目管理 人员开个碰头会，针对当天的施工情况、重点施工部位、要注意的问题 及交叉作业等进行交流沟通，让每位管理人员做到心中有数，这种碰头 会时间不宜过长。
，由项目生产经理组织项目部现场 主要管理人员以及分包队伍主要管理人员参加，主要对当天施工中存在 的问题、任务完成情况进行分析并对分包提出问题及时及时给予解决， 如果当天未按计划完成的任务好安排晚上加班完成，生产例会项目部可 以根据工期紧张程度相应安排时间。
（具体时间根据每周监理例会后延 一天），由项目经理组织项目部所有管理人员以及分包队伍主要管理人 员参加，对本周施工情况，安全、质量、技术、生产进度等方面进行分 析，对本周出现的问题进行讨论，问题出在哪里，怎么解决避免下次不 再出现类似问题等；对下周施工任务以及下周应注意的问题进行安排， 分包队伍对下周需要项目部解决的问题等提出，项目部好及时给予解决， 避免影响施工。
，好多人觉得有点烦，工程这么忙，多耽误时间啊! 包括我个人以前在其他项目管理的时候天天开会也有这个意识。其实项 目管理并不在乎开会那一点时间，只要有合理的组织安排，大家都做到 心中有数去有序管理工程，这样