文档介绍：管理者的角色定位
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企业为什么 倒闭 ？
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61290家倒闭企业的寿命分布 探讨革新
循规蹈矩 独辟新径
维持原状 提高发展
注重制度与结构 注重人力资源
依赖控制 唤起信任
目光短浅 目光远大
问怎样及何时 问什么和为什么
着眼于盈亏 着眼于远大前程
把事情做对 作正确的事情
约翰·科特对企业管理者与领导者的描述
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角色一:设计师
管理者
应该扮演什么角色？
角色二:教练
角色三:推进者
角色四:文化缔造者
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如何进行角色定位
设计师
教练
推进者
文化缔造者
高层管理者
中层管理者
基层管理者
静态定位:管理层次与角色
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角色定位
动态定位:企业生命周期与角色
青春期
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企业生命周期的
阶段特征及管理要点
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忙碌不堪的婴儿期
主要危机
创业者不能取得支持,包含股东、银行、家人或供应商。
在忙乱与疲惫中失去信心、兴致与承诺。
长期缺乏流动资金，导致夭折或长不大。
缺乏主要的获利业务，以致于辛苦而毫无所获。
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管理重点：
坚定的意志与取得必要的支持。
注意现金流量，建议制定以周为单位的现金流量表。
集中业务焦点，找到关键客户，建立稳固的关系，以确保立于不败之地。
找出公司的成功关键，并将资源集中于此，形成战略的焦点，才能在竞争中突围。
任用行动力强，有拼搏精神并能干实事的人，此时期必须全员皆兵，人人能作战，只想要固定上下班、领薪水的干部在此阶段并不适用。
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信心十足的学步期
主要危机
未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。
未能建立功能团队——企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务 、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。
过早分权——快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。
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管理重点
审慎评估各项投资。
在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。
建立强而有力的功能团队。
管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。
考核要配合公司的发展重点。
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矛盾冲突的青春期
主要危机
创业者与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。
旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。
规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。
规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利益，忘了客户的存在）。
创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。
落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。
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管理重点
创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。
如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。
调和旧人与新人的关系，并促成团结。
建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须