文档介绍：摘要
ERP 具有系统化管理的思想和方法，它是全面提升企业现代管理水平的有效工 具，在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。ERP把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户 需求S），这是 MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结 构，即物料清单（Bill Of Material，BOM），才能把主生产计划展开成零件计划；同时， 必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
基本依据
1） 主生产计划（MPS）；
2） 物料清单（BOM）；
3） 库存信息
联想实施 ERP 的背景分析
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。 16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业 额 150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效 益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模 式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成 业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部 规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统， 并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在 经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。 SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与 联想集团ERP项目实施。
联想实施 ERP 过程简述
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进 行。先利用 SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起 来；再在集成的基础上开发SAP R/3系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程 度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐 进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的Fast Track实施方法，在ERP的实施过程中伴随 BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系 统。设计 、配置、测试核心系统， 使 其 100%符合北京的要求， 80%-90%符合联想任 何平台和分公司的要求， 70%符合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实 施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、 MM和PP的核心系统。预计在13-14个月内完成上述工作。
联想实施 ERP 的结果
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想 集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项 目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常 务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联 想从管理理 念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争 力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
ERP实施的重要性总结
ERP 具有系统化管理的思想和方法，它是全面提升企业现代管理水平的有效工 具，在企业资金流、物流、信息流的一体化管理中起着举足轻重的作用。 ERP 把客户 需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户 需求制造的思想。这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力得到增强。此外， ERP 系统还要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，管理人员可以随时根据企业 内外环境条件的变化迅速做出响应、及时进行决策调整，保证生产计划正常进行。通 过 ERP 系统，还可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而使企业具有 较强的应变能力。
在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期 的经济效益、提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货 期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法
就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具等方面进行切实可行的改革，作为当 今流行的管理信息系统。
2 ERP 沙盘模拟感想 ——财务总监
融资情况
企业融资是指以企业为主体融通资金，使企业及其内部各环节之间资金供求由不 平衡到平衡