文档介绍：团队管理案例分析
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《团队管理》案例分析
学 院 商学院
专 业 。研发人员过于散漫，经常迟到，研发总监也意识到了这个问题。
。华夏管理学院的项目最后一笔款迟迟没有到位，还需要研发总监去催账。
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，员工没有安全感。项目低端导致研发人员的水平得不到提高，研发人员很怕因为技术落后而淘汰。
，公司培训是无用功。研发总监发现了自己部门员工劳动纪律性差，却没办法通过管理解决这一问题，总监在项目管理上也管理不当，部门一直在进行低端的项目。公司和总经理都有意在培养研发总监胜任自己管理者的职位，也多次安排培训但是效果都不佳。
。总经理一边指出公司的战略目标是为提高利润率，转向高端卡的设计开发，但是还因为个人的原因为公司招来华夏管理学院的项目。
。总经理和研发总监之间就考核制度和项目管理等问题有分歧，但是都固执于自己的想法没有进行充分沟通，反而在进行心理战。
我认为问题主要集中在对于研发部门的管理上，研发部门是相较于其他部门比较特殊的部门，他们的工作主要是脑力劳动，比体力劳动更难考核。案例中主要是研发部的考勤制度、项目管理、研发总监的管理问题引发的矛盾。
问题的原因分析
。平衡计分卡能有效加强企业战略执行力，但是一份典型的平衡计分卡需要5～6 个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化，见效比较慢，且耗时耗力。同时衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标，平衡计分卡的四个方面（财务、客户、内部业务流程、学习和创新）不一定对每个公司都适用，所以在实行平衡计分卡之前必须对公司的情况进行调查，充分论证和评估平衡计分卡在公司中的实施效果。从案例中看出蓝意技术有限公司推行平衡计分卡的决策来自于总经理赵康宁一个人，因为他个人喜欢接受新鲜事物，所以将现下最前沿的战略管理工具运用到公司。但是他在做决策之前没有充分调查公司中的人的想法，首先研发部门就对平衡计分卡系统有意见，如果事先了解再进行调节现在可能不会是平衡计分卡无人买账的状况了。总经理及研发总监的管理能力不足，是实行平衡计分卡系统的时候员工参与度不够，以及推行后不注重反馈和学习，缺乏配套的维系制度
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。研发人员所从事的是创造性工作,不同于体力劳动,而是为了应对各种可能发生的情况,依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，所以朝九晚五的严格执行刻板的考勤制度对研发人员来说是一种束缚。研发人员很可能在下了班以后还在进行思考和创造，不能用简单的计时制来划定研发人员的工作付出。蓝意技术有限公司的研发人员虽然看似相当散漫，早晨十点还拿着早餐姗姗来迟，可能是因为他们自由的安排了自己的工作时间。
。总经理赵康宁因为华夏管理学院是自己的母校所以将为母校设计校园一卡通的项目招至自己的公司，因为是总经理带来的项目所以研发部门全力满足对方的要求，可以说是有求必应，甚至降低了收费标准。但是对方因为与总经理有裙带关系就拖欠着尾款。
。研发人员热衷挑战,渴望被认可,具有实现自我价值的强烈愿望，他们注重专业能力和知识的持续提高，非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会,如果公司一直在进行低端的项目是没有办法提高研发人员的研发水平的，蓝意技术有限公司现在的状态已经给研发人员带来了不安全感，他们渴望的是有一定挑战性的工作，在工作中学习并提升自己，保持自己不被淘汰。
，公司培训针对性不强。研发总监郭文超认为自己只要保持自己在技术上的权威性就能够领导研发部的人员，他没有想到公司在不断发展，必须配合科学系统的管理才能发挥出人力资本的最大价值。从案例中也可以看出郭文超与自己部门的人之间并没有建立良好的沟通，郭文超只能在技术上让下级服从，在别的方面可以说是没有威信可言。冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，从这些公司为研发总监郭文超安排的培训看来这些培训的针对性不强，起不到想要的效果。
。公司的战略目标是提高利润率，转向高端卡的设计开发，但是研发部门所负责的项目都是比较低端的，例如华夏管理学院的项目，这就表现为短期经营目标没有配合战略目标。短期经营目标的设定应该是在战略目标的指导下进行的。
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