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工作中存在的不足及改进措可替代的作用，项目的效益往往在管理过程中流失，造成公
司预期与实际效益有较大差距。成熟的专业人员少的直接结果是管
理水平下降，传统优势项目不断丢失，不断重复低级错误和效益的
流失。
项目成本管理粗放：据笔者对部分项目的了解和与部分项目的
经理交往交谈中了解到，相当部分项目对成本的控制停留在宏观控
制上，对微观管理工作做的较少，尤其是对材料的定额消耗考核少，
经济活动分析时则是以合同价与总消耗做简单对比，对设备的实际
损耗状况未进行考核，挖潜节能的空间被压缩，甚至方向不甚明确。
这也与管理人员管理素质下降有直接关系。
上述问题的存在，直接影响着项目的经济效益和管理水平，也
影响着公司的信誉和发展，亟待公司在深化改革中逐步解决。以笔
者不成熟的想法，当前可从以下方面加以改进：
1、加强全员的主人翁意识教育和培养。虽然现行管理体制员
工只是企业生产力资源中的其中一种资源，但他依然是十分重要的
和十分活跃的资源，尤其在我们这种科技含量不高的劳动力密集施
工企业，在上下游业务还需要中游业务支持撑阶段、资本资源还占不了主体情况下，对人力资源的管理依然是十分重要的工作。
在管理理念上要真正体现以人为本思想，泰勒式制度管理方式、
把人当作机器式的管理方法在现代靠人才竞争、靠资本竞争时
代的弊端已充分暴露。在公司制订政策和发生行政作为时应该
体现人文关怀。在项目依然是公司主营收入阶段，收入分配应
该向项目人员适当倾斜。通过政策调整使员工感受到他们依然
是企业发展的依靠力量，企业和员工共荣辱、共利益，增强公
司的凝聚力，保留住一线管理骨干力量和基本技术工人，要通
过用人机制的改变和竞争使员工产生积极向上、努力工作的精
神状态，避免因内部竞争削弱企业对员工的吸引力。同时，加
强员工教育不仅是党群部门的工作，而且是各级各部门的共同
责任。员工教育不能仅仅以开了几次会、搞了几次活动来衡量，
关键要因人因事施教，内容要坚持以职业道德和岗位职责为主，
要注重效果，不能搞花架子。
2、加快劳务市场的培育。公司通过近些年的改革，基本
形成了管理型施工模式，劳务市场的形成对我们十分重要，公
司近几年在贵阳的房建项目运作的比较成功，基本经验之一是
公司在贵阳掌握有一批能产生竞争的较为专业的房建施工队
伍。铁路、公路、市政方面虽然也各有一批施工队伍，但由于
过去上述项目利润大且实行工料同包，使上述项目分包队伍形
成了过度逐利的恶习，项目也养成了粗放管理的习惯。公司已
意识到了这个问题，几年前开始推行班组工费分包，06 年又开始组建劳务公司，方向是正确的，但步伐不快。另一方面，公司
要面向整个建筑劳务市场，进行多个选择，形成竞争态势，避免形
成新的劳务“垄断”。同时，与劳务公司的合作要有平等、合作、
互利、双赢的理念，要发挥龙头作用，不能以“老大”自居。要根
据分包方式的不同，完善、细化分包合同，将公司经营、项目管理
的风险降低到最低限度，将容易发生问题的管理内容在合同中要有
明确的表述，对不易管理的易耗材、小型机具、周转次数较少的如
竹胶板、木模等可同分包期 或规定定额消耗量， 以减少材料消耗和
浪费。
3、加速人才培养。当今的竞争焦点是人才。在人才培养方面，
一是办证。在国家日益规范建筑市场的情况下，这是一项当务之急
的工作，除为经营办理相关证照外，还要为项目管理办理相应证照。
二是提高人员素质。公司目前的项目经理绝大部分是从技术干部转
行而来，其中一部分对行政管理、物资设备管理、财务管理、人力
资源管理、组织管理等相关知识了解甚少，有些甚至是凭感觉、凭
意气处理一些工作，给项目管理留下的隐患或潜在危害较多，所有
项目经理都应该经过相关知识培训后才上岗，已上岗的也应补课，
公司每年都应组织这方面知识的培训。项目管理需要的不仅仅是工
程技术人员，其他方面的管理人员不可或缺，也应该是人才，不能
倚轻倚重，其他管理人员的培养同样重要。在人才培养费用方面，
公司对项目应实行激励机制，项目发生的相关培养费用在产值收益
中扣减，不占项目成本开支。三是留住人才。留人要留心，除必需的经济待遇外，政治上的关心、事业上的支持、生活上的关怀
同样必不可少，尤其是政治、事业方面的关心帮助是更多的管
理人员特别是年青技术干