文档介绍：BCG企业并购策略咨询报告
The user can demonstrate on a projector or computer print the presentation and make it into e used in a w创造价值：
交易是否有意义并且我们应如何实现价值？
银行家将交易达成视为成功；
而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功
交易是否创造价值，怎样实现价值？
投资银行
深入了解市场评估和交易条款
打败其它收购方所需的价格
交易结构对税费和会计的影响
金融和资本市场的反应
快速评估大型交易的财务状况
兼并后企业的财务状况/倍率等 (如：股权收益减损，市盈率)
如何达成这笔交易？
全面的
市场信息
合理的
估价范围
这两个方面都很重要
备份
投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性
战略顾问/公司
明确分析最优机会空间，用以拓展客户的能力
深入了解行业运营基础
怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应
怎样估算自下而上协同效应的来源
怎样实现兼并后整合的协同效应
成功的、实现价值创造的交易主要根据
兼并后整合的绩效
与客户的利益一致
费用不取决于交易
在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作
避免在确定范围和优先级以前就得承受压力
对交易的结果心中有数
了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素
完全准备好进行交易时再委托投资银行
使您的公司从“被动地反应”转变为“主动出击”确保选择了适当的收购对象
对机会空间的成本收益建立深刻的认识
积极地选择能够促进业务组合和价值创造的机会
明智地对机会做出反应 – 不一定需要白手起家
确保制定一套实际的兼并后整合计划 – 买下公司后我们要做些什么
给投资者、员工和董事会树立信心
第四阶段 (兼并后整合)
第三阶段
(交易准备)
A) 公司 A
D) 确定机会的优先级
A) 完成前的计划
B) 交易与谈判支持
A) 前期控制
B) 兼并后整合
C) 公司C
A) 评估现有数据
B) 了解选择收购对象的经济原理
C) 战略实施
A) 具体的收购对象评估和财务评估
B) 机会/推荐对象比较
战略性筛选是成功购并流程关键的第一步BCG支持购并的方法
第二阶段 (交易前分析和决策)
第一B阶段
(收购确认和筛选)
第一A阶段
（战略验证和修订)
随后的审慎调研，以及选择
最终收购对象所需的谈判
实现兼并价值
的整合计划
收购对象选择、筛选和优先级确定的完善的、合理的流程
收购机会筛选
最终选择收购对象和交易准备
交易后的执行工作
B) 公司B
战略性筛选方法可以快速评估某一机会空间
不同的
收购方案
内部讨论
进一步筛选
了解背景
初步筛选
项目范围/
机会空间
联系公司发展战略和行业价值动因
考虑过往的收购历史
考虑收购以外的其它方案
检查信号问题
考虑财务合作方案
评估组织能力
筛选应该做到：有效、慎重、时间充裕并使错误信息减至最少
制定全面的总体收购对象名单 – 谨慎选择信息来源
把“机会空间”与公司战略紧密联系起来
只收集必要的信息（最大信息量）
只收集筛选所必需的信息
如：基本财务数据，核心能力，产品组合
在这一阶段不需要具体的背景情况
考虑收购以外的其它方案
制定共享的关键电子数据表
详细制定战略备选方案并进行分类
如有必要，对公司进行全面了解
根据与战略备选方案的互补性对公司进行分类并确定优先级
选择可操作的筛选但仍然保持慎重（不要主观）
深入评估公司能力
通过与分析人士的访谈，对话，如有必要再进行文献检索
详细讨论各家公司
行业专家和客户工作小组参与讨论
各项交易的优缺点
财务状况：合资公司的财务状况如何？
交易是以哪一类型的战略为根据的？
考虑各项交易方案的兼并后影响
建立考虑其它陆续出现的机会的框架
澄清收购对象评估的问题和流程
按照筛选流程所确定的机会开始行动
如：与销售队伍协调新的客户发展前景
BCG最佳
经验
公司数量
NA
100-500
25-75
10-15
0-5
战略筛选
可实施的推荐方案
新增公司价值
谨慎的筛选促成了创造价值的交易
交易方案组合
可以包括备选的战略性改变，不同的交易类型
根据相应的逻辑确定收购对象初选名单
不同的组织需求可能会产生截然不同的战略
对收购对象进行快速评估
与高级管理层建立一致的思路
双方合作进行全面的筛选
激发对战略发展方向的决策
把公司从“被动反应”转变为“主动出击”
为兼并后整合的前期准备打好基础
战略筛选
近期项目经验中的案例