文档介绍：供销供应链管理培训
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供应商
顾客
采购
生产经营
分销
物流、资金流、 信息流
返向供应链
企业
供应链服务市场
供应链服务市场
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特点
一体化的系统：
供应链管理的贡献
- 个性化服务
- 可靠性
- 快速反应能力
供应链管理的贡献
- 生产能力的利用率
- 资产周转率
- 业务流程的协作与整合
商品市场
成本领先
成本和服务领先
我们的目的地:
最优顾客价值
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举例：向供应链管理要生产率
1995年前的中国某计算机公司
多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
零售商
分销商
省分公司
总公司
订单
订单
订单
产品
产品
产品
生产业务流程
分销业务流程
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1995年后的中国某计算机公司
减化分销过程：一级分销
每周滚动预测：库存降为7千万
年销售额为6个亿
零售商
总公司
订单
产品
周预测
生产业务流程
分销业务流程
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为什么创新后的业务流程能提高生产率?
降低库存的可能地方
原来有四个地方
现在只有两个地方
零售商空间和资金有限, 库存不会大
总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
牛鞭效应减少了
销售需求直达总公司
需求预测的波动减少了
信息换库存
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举例：向供应链管理要价值
向供应链要反应速度
减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
新的流程: 卖方管理库存
客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划
卖方直接供货结算
双赢
客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流
卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
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向供应链管理要价值
戴尔计算机
直销
顾客下单刷卡付款
组织生产
从仓库取零件
付款给供应商
安排快递发货
“无库存”
零件库存是供应商的
正的现金流
用顾客的钱组织生产
订单
顾客
销售员
信用卡
公司
会计部
生产部
仓储
供应商
刷卡
工作单
款
取件
款
产品
产品
产品
运输商
付款
补给
销售信息
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向供应链创新要企业竞争能力
某时装专卖店
创造和管理一个品牌
外包设计和生产
只拥有
一个供应链部(配送+软件)
通过POS, 返回每个销售信息
配送80%畅销品+20%新产品
结果: 极少退货
一个顾客服务部
记录在案
顾客
专卖店
时装公司
购买
时装
配送
BEST
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供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。
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（1）供应链网络结构的类型
集中型系统：集中决策
分散型系统：分散决策
集中型
分散型
安全库存
库存降低
较高
服务水平
较高
较低
管理费用
小
大
订货提前期
较大
较小
运输成本
不定
不定
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（2）网络构造与供应链成本的关系
增加仓库数量对成本的影响
好处：服务水平容易提高：运输时间缩短
坏处
库存成本增加
管理费用和准备成本增多
运输成本增加
本质上是在服务水平与成本之间的平衡
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（3）构造供应链网络所需的数据
顾客服务需要和目标
地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商
产品：类型、数量、特殊运输要求
顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量
运输成本：每种运输方式的运输费率
仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本
定单处理成本
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（1）影响库存的主要因素
顾客需求
库存补充的提前期
仓库储存的产品种类数
计划期的长短
成本
订货成本
保存成本
服务水平的需要
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（2）控制库存的主要策略
供应链经理使用的前五名策略
定期库存检查策略
定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
严格管理使用速度，提前期和安全库存
ABC法
降低安全库存水平
减小提前期
定量方法
正确权衡库存保管成本与订货成本
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减少牛鞭效应的手段
管理创新有关的手段(业务流程)
减少供应链的级数：再造供应链网络构造
缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期
减少不确定性
集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)
战略伙伴
卖方管理的库存
集中需求信息
降低变动性：天天低价的策略
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