文档介绍：缺乏交流----项目管理的困惑
案例
先生曾负责了一个航空领域的大型数据库房项目，在此项目一期的时候，各类问题层见迭出，项目组疲于应付，四处救火：
◆在项目中，L先生与各项目关连人没有成立有效的联系
缺乏交流----项目管理的困惑
案例
先生曾负责了一个航空领域的大型数据库房项目，在此项目一期的时候，各类问题层见迭出，项目组疲于应付，四处救火：
◆在项目中，L先生与各项目关连人没有成立有效的联系，根本无法让他们认识项目进展情况。甚至连项目开发人员自己对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则充耳不闻；项目一旦开始，直到项目结束才能正确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握正确进度，无法保证项目质量。
◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，匆促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生很多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，致使系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是民怨沸腾。
◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法知足制作报表的要求，并抱怨这个更改早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是往返扯皮。
◆开发人员在设计对内开账模块时描绘了实现方式，但为了节俭时间，只
是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的进出甚大，只得推翻重来，不只工作量增加了，而且成本超支严重。
在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍旧出现了很多问题：不少项目成员对文档搪塞了事，认为只是走走过场而已。
L先生碰到的现象绝非偶然，稍加剖析我们会发现，L先生的项目组在开始
引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的交流体制，而加强交流管理应是实施成功项目管理的必由之路。
困惑源自缺乏交流
公司在实施CMM过程中，所碰到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，关于过程改良的成功至关重要。为实现这一目标，公司各层面之间正确的交流与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的交流管理。
项目经理是交流项目层和管理层的桥梁，是项目交流的焦点所在。关于
CMM的贯彻实施起着承前启后的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始
就一致拥护，可是项目经理的积极参与、并与各层面有效交流，却是特别必要
的，这在很大程度会增强公司整体推进CMM实施的动力。
CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经
理经过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应当理解过程改良的意义，认识到过程改良工作正是为项目服务的，是使项目可以顺利进行的可靠保证。而不仅仅是被动地听从高层经理的安排和质量经理的规划，而且应当把这种认识经过正确的交流方式，络绎不绝地传给项目层，并影响客户等其余层面。进而使项目层成为推进CMM实施的动力。
CMM实施的过程是打破旧