文档介绍：公司财务战略分析
谁打败了摩托罗拉？
1000天计划
决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。
当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。
发力度。后继乏力。
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产品生命周期（Product Life Cycle)
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几点心得
对于成熟期和衰退期的产品，如果公司总部的销售额指标需要增加额外的投资才能实现，则不建议设置如此高的销售额指标。
如何判断销售额指标设置过高，超过了该产品/事业部的自然增长能力，需要额外投资？
IBM的WATERFALL预测方法。
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谁打败了摩托罗拉？
1000天计划全面破产：
手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。
07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。
现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。
公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。都
财务三角全面萎缩，一个都没能保住。
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摩托罗拉大楼
谁打败了摩托罗拉？
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谁打败了摩托罗拉？
案例总结：
财务三角要平衡，要符合企业的发展特点、水平
财务指标的实践意义
盈利能力-企业要生存（能盈利是企业的基本属性）
增长能力-企业要发展（逆水行舟，不进则退）
现金流能力-企业运营需要血液（你不能用利润买任何东西-巴菲特）
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谁打败了摩托罗拉？
IBM与摩托罗拉的比较：
相同点1：成本高，在行业内从来没有成本优势。
相同点2：懂得在什么时候开创/进入某一行业。并总能转型成功。
不同点1:IBM总是主动退出某一自己认为不再具有优势的行业，还能卖个好价钱。而摩托罗拉总是在伤痕累累之后被动的退出。
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技术/成本定位图
成本优势
技术优势
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技术/成本定位
单纯技术上的领先不能带来市场上的必然成功，如果成本过高，它仍然会是一项在市场上失败的技术。
GSM VS CDMA
铱星的失败
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技术/成本定位
如果某个产品/行业，其技术上的优势可以被数量上的优势所抵销，那个这个产品/行业必将是成本领先型企业的天下。
可以抵销：手机基站（中兴/华为 VS 北电/MOTO），大多数快速消费品
不可以抵销：银行用大型服务器/主机（IBM）
随着国家产业政策的调整，那些技术优势能被数量优势所抵销的外企，其市场地位最终都可能被中国公司所取代。
您所在行业的情况呢？
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谁打败了摩托罗拉？
后续：绝地自救，摩托罗拉的财务战略180度大转变
没有现金，就没有合同
出售非必要业务和产业
向大渠道商强行压货
落实DSO，加强追款。
避实击虚，田忌赛马应用
积压存货再利用-买一送一！
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MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数达标的工作方法
背景介绍：
MOTORORLA对DSO（应收帐款周转天数）有着严格的要求。高于预算天数的事业部将以占用公司资金为由处以罚款（多出的天数*公司资金成本），计入当期成本，从而影响事业部的业绩。
手机行业以赊销为主，存在大量的应收帐款，如不能按期回收将存在相当高的信用风险及资金成本。
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MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数（DSO）达标的工作方法
工作方法：
合同谈判前：财务部对客户信用进行调查和评级，与付款条款挂钩。建立黑、白名单。
合同谈判中：财务部审核付款条款，争取付款期不高于DSO，付款条件不过于恶劣，当期的回款至少能抵消合同当期执行的付现成本。
合同执行过程中：
财务部下属信用控制团队，信用分析师分管不同的客户，负责和销售人员一起，维持和客户的良好关系。
对客户的销售状况和现金流持续跟踪分析。尤其保持对客户财务部门的密切沟通。
回收应收帐款的责任人是销售经理，信用分析师负责提供支持。
对于回收难度大的客户，信用分析师和销售经理一起拜访客户，共同努力。销售和财务一对一的进行沟通。
每周参加销售会议，提供应收帐款的回款预测与DSO的预测，会后拟定行动计划，确保DSO的达成。
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Credit VS AR
将应收帐款与销售人员的佣金挂钩。
对客户建立信用评级
分析客户的现金流状况
加强和客户关键人员的沟通，搞好关系
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战略视角的财务管理
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综合绩效管理
全面预算管理
盈余管理
并购管理
企业增长的财务管理策略
企业价值评估和价值管理
现代成本管理
内部控制
企业财务预警
纳税筹划
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公司
战略
SWOT
分析
战略
预算
年度
预算
预算
执行
和
监控
预算
考评
预算制定
预算实施
预算评价
战略制订
战略实施
战略评价
薪业
酬