文档介绍：神龙“快鱼”理论:从第一品牌到双品牌战略
作为中国最早的轿车合资企业—神龙公司,历经十年沧桑,在我国轿车行业写下了一段不平凡的历史。1998年,“神龙”呱呱坠地,诞生于武汉沌口,2003年,“神龙”成长为翩翩少年,奔跑在大江南北。2003年元月和2月,神龙公司累计实现生产13899辆,销售16899辆,同比分别增长96%和136%,神龙公司的日产量也由2002年底的480辆提升到目前的560辆,这种白纸黑字上的数据变化,为我们勾勒出一幅神龙展翅欲飞的图画,让人不得不发出“一万年太久,只争朝夕”的感慨。而驾驶着神龙快车加速向前的是一位三十多岁的年轻人,他就是刘卫东。
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学****汽车专业的刘卫东,在东风公司从产品设计员做起,一路做到神龙公司的总经理,当2001年4月4号,他正式走马上任的时候,还不满35岁。年轻的刘卫东,对国内的汽车市场有自己独到的深刻的认识。
(刘卫东):进入“神龙”以后,我当时提出来一个在中国目前的现在市场竞争情况可能还不是国际市场的那种状态。就是“大鱼吃小鱼”,而是一种“快鱼吃慢鱼”。这“快字主要体现在你是不是有新的产品,新的理念去得到用户的认可。中国轿车工业发展是这二十年发展的速度比较快,特别是近几年才发展速度比较快。而早期的“上海大众”“一汽大众”还是“神龙”这些大的轿车企业,基本上是采用一个产品,可能管十年二十年这种战略。但是,随着竞争对手的增加以及中国用户群体的进一步细分,中国老百姓会在购车时,他会更多的考虑其它的因素。所以我认为如何(以)最快的速度去适应用户的这种变化,需求的变化,可能决定了一个企业是不是能够快速的增长。在未来的中国五年到十年内轿车工业发展中,这种理论仍然能够适用。
其实,永远争当第一一直是刘卫东的人生追求。
(刘卫东):从我的理念来说,就是在所有的工作岗位上我想当第一,从求学开始。从这几年来说始终还是一种对事业的追求,让自己能够很快去适应这些环境。同时,我认为企业、东风公司这样的一种国有企业,给我们成材也创造了非常好的条件。因为跑的地方比较多,呆的企业、单位比较多,可能也培养了自己一种做事的风格,就是讲究办事效率。
正是这种不甘落后的性格,让刘卫东在他接手经营的许多项目中都创造过短期内扭亏增赢的业绩。执掌神龙前,在一度严重亏损的上海东风西门子公司,刘卫东留下了用一块钱买下西门子25%股份的传奇。
(刘卫东):大家也知道,德国西门子是非常强的一个企业。因为它的技术、它的管理都是非常先进的。但是由于早期目标市场发展得不是太快,所以说出现了一些非常大的亏损。到1999上半年的时候,开始外方由于各个方面的考虑,开始对这个合资企业失去信心。应该说通过四个月的艰苦谈判,最终我是用这样一个事实来说,我说因为你是控股单位,我是40%,你是60%。以前的经营权基本上也由你们来进行管理,包括市场、技术、研发、包括生产。我说给我一个机会,让我做一年,如果我做好了我们继续合作。最终在我说服下,最后西门子也通过他对中国战略的考虑,同意了我以一块钱买了25%的股份,变成我65%,他35%。
(记者):这是有法律效应的吗?
(刘卫东):有法律效应,到现在将近四年,应该来说做得非常好,这个企业做得非常好,到去年一千万利润。西门子又开始分两个阶段回购,在前年已经实现了50%对50%。就是他开始又把15%买回去了,未来可能还要买一部分股份。因为他还是要要求达到以前60%的股比。这一块应该来说,体现了一种在经营思路上和管理思路上,实际上中外双方是各有特点。我认为这一条最大的好处就是这样,给中国的企业争了一口气。但是从长远来看,这种合作我认为非常重要。就是中国人有可能对中国的人员的管理、对中国市场的敏锐力、判断程度,可能结合国外的先进经验和先进的技术,我认为能取得更好的效果。
不过,神龙不是西门子。在刘卫东认定的“快鱼吃慢鱼”的国内汽车市场,神龙应该怎样成为“快鱼”呢?
(刘卫东):应该说是从三个方面来说:第一个方面,就是我认为是企业管理。因为从企业管理角度来说,我认为企业管理最重要的核心是如何提高你的效率,这种效率最终是体现在第二个方面,就是说你能用最好的产品,这个既包括实物产品又包括你的服务去符合用户的需求。基于这样一个“快鱼理论”,所以我认为把新产品开发和营销管理水平的提高,变成我进入“神龙”来的管理两件最大的事,一手抓营销、一手抓产品的开发。来了以后,应该来说,在产品开发上面,我们推进的步伐比较快。先后投产了“毕加索”,在去年推出了“爱丽舍”系列,今年同时我们又推出了“赛纳”系列。第三个方面来说,我认为就是在品牌上面,你必须有一个响亮的一个目标,核心内容是更快的速度,就是通过管理、通过产品、通过品牌、最快的速度适应用户对你的需求,这样才能追求