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时间：2021年x月x日
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
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LG的全球营销策略
无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本市场”。实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。韩国金星电子公司(LG前身)立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力。
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LG在中国的大众化策略也相当成功。回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。
在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，LG不这么认为。它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。
2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆(即LS电缆的前身)，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5 年。而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经不具成本优势。随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。
前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，我们的劳动力成本比他们低。可是，当面对LG、LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。
过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，而如今这种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。当面对
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“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业，因为他们已经学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。
韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？
“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。
2006年7月，《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须
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“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费****惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。不到三年的时间，LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。在未来，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。虽然越来越多的外资企业实现了中国本土