文档介绍：战略人力资源规划
二零零八年九月
H i g h e s t C o n s u l t i n g
二十一世纪什么最贵——人才！
人才干不好可以跳槽，而老板干不好只能跳楼。企业没有人才就谈不上企人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
优点:将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之司的协作和配合，及时沟通情况，解决问题;能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。
缺点:组织关系比较复杂，项目负责人的责任大于权力
矩阵制特点
适用范围：适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
子公司和分公司
子公司
分公司
集团或母公司控股
有自己的公司名称和董事会
有独立的法人财产
有限责任
可以从事各种业务活动和民事诉讼活动
母公司的分支机构或附属机构
没有独立的公司名称和董事会
在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分
企业组织机构的外部环境
政治和法律环境
经济环境
科技环境社会文化环境
自然环境
这些环境因素给企业造成市场机会或环境威胁，直接或间接影响企业的战略管理。
企业战略与组织结构的关系
组织结构服从战略（美国企业管理史学家钱德勒的观点）：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实话的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
组织发展战略：
增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区，形成标准化和专业化，要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。
多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场和具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
企业战略与组织结构的关系
战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。
结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
经济发展时，企业不可错过时机，要制定以事实出发与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。
战略前导性与结构滞后性
影响和制约组织结构的因素
信息沟通：信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
经营战略：经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。
管理体制：以行政手段为主的管理体制与市场经济体制为导向的管理体制
企业规模：组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
环境变化：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。
影响和制约组织结构的因素
部门结构
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。
部门结构设计包括两方面的内容：
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
将它们组合起来，形成特定的部门结构。
部门结构的不同模式
部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等
部门结构模式设计的原则：
以工作和任务为中心的组织设计原则
以成果为中心的组织设计原则
以关系为中心的组织设计原则
以工作和任务为中心设计组织结构
设计的结果是：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：具有明确性和高度稳定性。
缺陷：组织中的每一个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于：企业规模较小时采用
以成果为中心设计部门结构
结果是：事业部制和模拟分权制结构模式。
特点：企业由若干个自治或模拟的自治性单位组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。
事业部制：一般在大型企业中采用。企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候采