文档介绍：华为质量管理
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2016 年 3 月 29 日，中国质量领域最高政府性荣誉 “中国质量奖” 颁奖仪式在人
民大礼堂举行，华为公司获取了该奖项制造领域第一名作用。跟着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，加强了标准关于质量的要求，经过度
化指标让产品获取客户的认可。
接下来，华为的开辟要点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对证量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只需产品有必定的达标率就能够知足客户要求，就被定义为好产品。可是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，不论是百分之一、千分之一的缺点，只需出缺点就有改良的空间。
工匠精神，零缺点，极致，这些词不时摧残着华为的职工。在流程和标准以外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量系统，更需要一个公司质量文化的建设。只有将质量变为一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，全部职工对证量有共同
的认识，才可能向“零缺点”推动。
2007 年 4 月，华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级商讨会，以克劳士
比“质量四项基来源则” （质量的定义、质量系统、工作标准、质量权衡）为蓝本确定了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《 Quality Is Free 》（质量免费）在华为大卖，主管送部下，会议当礼物，
这本冷门书竟然在华为公司热得不可以。
这是华为质量系统的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺点理
论，做全员质量管理，建立质量文化，每个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。
客户的需求在变，没有一套质量系统是能够千篇一律的。达成了流程、标准、
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文化的纬度建设，华为又碰到了新问题：怎样让客户更满意。此时，卡诺的质量观页脚内容
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成为华为学习的新方向。
日本的卡诺博士（ Noriaki Kano ）定义了三个层次的用户需求：基本型需求、希望型需乞降喜悦型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质
量管理大师。
基本型需求是顾客以为产品“一定有”的属性或功能，比方手机的通话功能。当其特征不充分时，顾客很不满意；当其特征充分时，客户无所谓满意不满意。希望型需求要求供应的产品或服务比较优异，但其实不是“一定”的产品属性或服务行为，有些希望型需求连顾客都不太清楚，可是是他们希望获取的。喜悦型需求要求供应给顾客一些完好预料以外的产品属性或服务行为，使顾客产生欣喜。当其特征不充分时，并且是没关紧急的特征，则顾客无所谓，当产品供应了这种需求中的服
务时，顾客就会对产品特别满意，进而提高顾客的忠诚度。
环绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理系统。这就要求要基础质量零缺点以外，要更为重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理系统，使得华为获取了“中国质量奖” 。
| 无止境 | 零缺点跟从客户导向不停完美
从流程管理，到标准量化，尔后是质量文化和零缺点管理，再到以后的以客户
体验为导向的闭环，华为质量管理系统是跟从客户的发展而逐渐完美，在这一过程
中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实质相联合，建设尊敬规则流程、
一次把事情做对、连续改良的质量文化。
华为有着复杂的业务线条，质量系统也相当复杂，由文化与体制两部分相辅相
成并且互为支撑，很难用一张完好的架构图来说明华为的质量系统。用 Mars 的话说：
质量不是独立的，是一种结果。要达成产品的质量，需要每个人的工作质量去保
证。假如不过一个独立的组织作为看管方去抓质量，必定是抓不好的。
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在这样的系统内，每个人关于最后的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，
而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。 “因此，华为的质量管理是融
入在各个部门的工作流程中去展开的。 ”
在质量管理自己上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资成立了一套
完好的流程管理系统，涵盖了从花费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技
术与产品开发、考证测试、制造交托、上市销售、服务保护等各个领域，并且有专