文档介绍：第四节 关键绩效指标 —
一、建立目标的几种方法
1、关键策略目标法
按"外、内、影响"顺序建立法的
按"方法、能力"顺序建立法的
怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思名称中感受到程
度的概念。如：达标率、质量等级；
让人明白
大概的范围与
性质。
定义
的定义就是对的进行简要的描述，
描述出它的性质。如：总资产周转率：总
资产在一个会计年度内周转的次数。客户
集中度：占销售额前三名的客户在总销售
额中的比例。
在名称的
基础上，对
进行更为
明确的规定，
让人理解
的内容。
目的
描述出为什么要制订该。如：与客人沟
通的次数的意义是：通过对该指标的考
核，保障与服务人员与客户进行足够的沟
通，及时了解客户需求。
为什么要该指
标，不要该指
标可以吗？
计
算公式
如何计算该，如：总资产周转
率＝销售额/[（年初的总资产＋
年末总资产）]/2
在具体的操作中，如何
计算该，确定计算
方法，避免产生歧异。
指
标极性
的指标性质是通过的计算
公式后，该指标是越高越好，还
是越少越好，还是保持在一个范
围内最好。如：销售增长率的性
质是越高越好。差错率是越少越
好。
初步说明指标刻度的指
向性。
计
分方法
通过公式将计算出来后，如果
转换为被考核者的分数。如：销
售增长率，30％为100分，20％
以下包括20％以下为0分，采用
插值法。
将转变为被考核者
的分数，说明数值
达到什么程度，被考核
者可以得到什么样的分
数。
的
信息提
供者
以事实为基础，所以，需
要搜集事实的信息，这些信息一
般不能是被考核者自己提供的，
需要信息的提供者。如：重大质
量事故的次数，如果该指标的承
担者是制造部门，那么，信息提
供者应该是品管部。
如果没有信息的提供
者，就得不到真实
的数据，就不可能衡量
好坏差异程度。
的
责任人
承担考核指标的人，也就是被考
核者，有时，一个指标的承担者
可能不是一个部门或人，可能是
几个人或者相关的部门。
明确谁应该承担该指
标，为该指标的结果出
色做贡献。
的
检查频
率
的检查频率，也就是该指标
所指内容的管理周期。在众多
指标中，不同有不同的周
期，即使是相同的指标，在不同
的公司，不同的行业中，其管
理、检查与考核的频率与周期也
是不同的。如：大型机械设备的
销售，销售额可能要在年度或者
半年度进行考核，而对于商业企
业来说，可能每天每周都需要检
查数据。
指标的性质不同，设置
检查频率，对于正确的
考核与检查非常重要。
的
计分单
位
计分单位是指是用什么样的
单位来计算分数。如：％，率，
次数，等级等。
四、建立的流程和
关键技术要点
方案细化
根据企业规划
确保与战略目标一致
确定资源需求
根据资源配备检验初步目标值
调整并拟定目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
确定目标值
回顾企业战略目标
计算并建立基准绩效值
获取有关借鉴信息
设想初步的目标值
衡量目标值可行性
确定初步的目标值
检验KPI
特性测试：确保单个指标有效性
平衡测试：确保指标构成的平衡
相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标
草拟KPI
确认公司
战略目标
确认公司
关键流程
设定合适
（一）建立的流程
草拟 — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
绩效评估指标
流程绩效指标
产出绩效指标
用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。
显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。
在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识
草拟 — 绩效评估矩阵
绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。
组 织
流 程
人 员
成 本
品 质
时 间
量化经济因素的良好程度
量化产品和服务的良好程度
量化流程进行的良好程度
指标的
三个层面
绩效评估指标群组
草拟 — 绩效指标体系的确定
产出指标
过程指标
从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处
关键流程
战略目标
核心竞争因素
战略具体化示意