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最成功的战略是愿景而非方案，管理者不要混淆了真正的愿景与数字游戏之间的区别。
管理学家亨利。明茨伯格〔 〕的研究主要涉及一般管理和组织学，着重研究管理工作的本质、组织的形式和战略形成过程。他著的天才呢？而且，即使拥有了这类天才，做判断时直觉又有几次是正确的？"，典型的不应"深陷于过程之中"，而应该是整体意义上的设计师。所以，我们不能期望高层管理者对战略方案的过程做奉献。
这个问题在组织的下层更为严重，因为业务管理者常常受到方案的控制。难怪有那么多中层管理者希望推翻战略方案，他们不过是希望得到全力以赴推行自己业务的权利，而不是非得向方案者争取这种权利。
战略方案的谬论有人说，专家就是那种小心翼翼避开许多小陷阱，从而创造条件来犯一个重大错误的人。对战略方案而言，所谓的重大错误是一厢情愿地认为，既然分析工作包含了综合工作，因此战略方案就是战略制订。这个重大错误根据了3个错误的预设：预测是可能的；战略家能超脱于战略作用的对象；最重要的是，战略制订过程可以很正式。
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战略方案的前提是当一个方案尚在开发时，世界是静止的；当该方案到了执行的时候，世界又会按照我们预定的道路前进。假如不是这样，那么我们怎样解释那些精准无比的日程表？比方，在6月1日提出战略，在15日得到董事会批准。让我们想像一下竞争者也在等待董事会批准的情形吧，尤其当这些竞争者是日本人的时候〔况且日本人一开始就不相信所谓的方案工作〕。1965年，?公司战略?一书中写道："公司的方案视界是公司可以以±20%的比例进展准确预测的时段。"多么出色的论断！世界上有哪家公司知道自己的以固定的准确率进展预测的时段？
事实恰好相反。虽然某些重复性的形式〔如季节〕是可以预见的，但对非持续性的事件〔如技术创新或涨价〕进展预测是不现实的。当然，有人有时能"看到"此类事件的降临，我们称之为有"远见者"，但是，他们生成战略的方式是一种非常个人化的直觉方式。
?制度化创新?一书中提出了一个有趣的观点：与泰勒的工作研究方法对应于工厂车间相似，战略方案对应于行政套房，它是控制各种个人癖好，使组织行为系统化的一种方法。"管理系统使方案和政策成为可能，因为系统能自动捕获有关任务的各种知识。"所以，"真正的例外管理〔 〕和真正的战略方向如今成为可能，完全是因为管理不再吞没于工作细节中的缘故。"按照这个观点，假如系统可以考虑，那么战略家必须从战术中超脱出来，设计必须从执行中超脱出来，考虑者必须从做事者中超脱出来，因此战略家也必须从战略对象中超脱出来。
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上述所有这些说法都是危险的谬论。创新绝不可以制度化，系统从来也没有〔估计将来也不会〕复制出天才企业家。
那些旨在让高层管理者理解情况的硬数据的致命伤在于，此类数据需要时间来消化，所以常常不具有时效性；它们缺乏丰富性，有时无法做定性研究；因为经常被过分汇总，这些硬数据会丧失一些重要的细节。正因如此，根据正式程序化信息〔如业务部门的市场调查报告或财务报表或政府部门的民意测验等等〕的管理者常常显得愚不可及。战略制订是个非常复杂的过程，涉及人类思维中最复杂、最微妙的成分，有时还包括一些潜意识的成分。历来的研究发现，最有效的管理者更愿意根据一些最"软"形式的信息，比方流言、道听途说或其他不留痕迹的信息。
战略方案的失败在于系统的工作无法超过或接近人类的工作。正式的系统、机制和其他设计不能提供更好的方法来处理人脑处理的过量信息。事实上，它们常常让事情变得更糟。有关人工智能、专家系统之类可以替代或进步人脑技能的诺言在战略上从未实现过。所以，认为方案工作无法学****并不过分。
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正式化意味着按照理性的顺序进展分析和管理流程的工作，但是，正式的流程无法预测非连续性的事件。方案工作远远缺乏以提供新战略，只能帮助贯彻既有战略。因此，战略方案更恰当的叫法应该是战略编程。
方案和制订方案者战略方案所遇到的困难传递了两个重要信息，其中一项得到了方案工作者的广泛认可，即业务单位的管理者必须有效地全权负责战略制订过程；另一个未被承受的教训是管理者无法靠正式化的流程来完成此事。那么，方案、方案制订以及组织中的方案者分别扮演什么角色呢？
方案者及管理者有不同的优势。方案者缺少管理者的权威，无法给予承诺，更重要的是，管理者能接触到对战略制订至关重要的软信息。但由于时间压力，管理者常倾向于反射式的行动，喜欢口头而非书面的表达方式，这常导致他们忽略了重要的分析性信息。战略不能仅靠分析形成，但分析有助于战略的形成。
另一方面