文档介绍：强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产,大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市,还在北京及全国
各大商场建立了近350个销售专柜,在全国的超
市和便利店共建立了强生并购大宝
大宝的资产分为有形资产和无形资产,大宝
无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市,还在北京及全国
各大商场建立了近350个销售专柜,在全国的超
市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三
级城市的批发领域,大宝优势明显。
经营状况
2003年,大宝在润肤品在行业中市场份额为
%,远高于其他竞争对手。但此后大
宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊,
发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆
品700亿元的市场份额中,大宝仅占到1%。
发展困境
在售卖自己之前,大宝也曾作过诸多努力但
起色不大,先后推出过晚露等中档化妆品,
并曾涉足于彩妆领域,但我们记住的仍然还
是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一
定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。
虽然大宝的SOD蜜有很高的知名度,但该系列已上市十多年,而之后推出的新品乏善可陈。即使大宝的护肤品的销量在中国仍无人能及,但销售额始终徘徊在8亿人民币,这与中国化妆品市场20%以上的增长是不相称的。”
背后的思考
随着近些年原材料价格、运输成本、广告成本、管
理成本的大幅上涨以及整个行业的过度竞争,目前
整个日化行业进入“十面埋伏”的严冬,国内日化行
业正进入“销量上升;销售额持平;利润下滑”的悲
惨境遇。大宝只是国内日化行业江河日下的一个缩
影。在本土日化制造企业的最大集中地广东,这两
年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司
多,年平均消失50家企业。
本土企业与跨国公司之间的差距正在逐年拉
大,就整个市场的销售金额来看,国外品牌
占据的份额目前已经超过70%.80%的利润
也被国际品牌赚走了。对于本土一些竞争力
不强、价格便宜的中小企业来说,如果能被
收购,也是一次重新获得市场的机遇。
并购方角度
成立于1887年的美国强生公司是世界上规模
大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者
护理产品公司之一,业务遍布全球57个国家
和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿
护理产品系列、化妆品业务等。
战略定位
强生一直试图进入中国的二三线市场,虽然
有婴儿系列和露得清品牌,但在化妆品方面
相对外行,只拥有中档价位的露得清和可伶
可俐。
“可伶可俐”针对城市年轻一族,市场占有率虽
然不错,但发展已趋于成熟;引进国内不久
的露得清,针对年龄稍高一些的年轻女性,
但目前还没有完全打开市场局面。
并购原因
1出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场,定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑,是强生进入这一市场的理想路径。
2可加长其个人护理品的链条。
3大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素。
并购之争
⊙五大豪门曾抢购大宝
竞争对手之一 -----雅芳
重整待发
雅芳全球重组,而中国区在此次计划中被列
为雅芳全球六大独立业务区之一,直接对总
部负责。
虽然在中国并购市场上还鲜有作为,但雅芳
的对手已经深谙此道,欧莱雅把小护士、羽
西收入囊中,此前传闻雅芳也曾有意收购羽
西。
轿前悔婚,杀出第三者 ----联合利华
强生和大宝的谈判已进入僵局,双方目前对
于收购价格一事有争议,而这种争议让北京
市国资委非常不满。在这种情况下,联合利
华以“黑马”的形象走进了大宝的视线,开始与
强生争夺大宝。
联合利华曾经目空一切,只把宝洁公司作
为唯一的竞争对手。但如今在强生、欧莱雅、
雅芳等洋巨头的大军压境之下,倍感生存压
力。“收购大宝,也就完成了其公司的高、中、
低三个档次的基本构架。
再生枝节宝洁欲购?
企业在决定是否收购另外一个品牌时,通常
会考虑两个问题:
一是两年内能够把成本拿回来;
二是对于自己的原有品牌是否能够起到补充
提升的意义。
宝洁中间杀入,而且志在必得。是出于什么原因呢?
目前,宝洁在护肤领域的优势主要在中高档市
场。宝洁如果真的收购大宝,依靠大宝品牌赚
钱肯定不是主要考虑原因,主要还是出于市场
战术方面的考虑。大宝目前在三、四线城市的
批发渠道非常强大,宝洁收购大宝的意义可能
在于借助大宝在这些地方的渠道推销宝洁自身
产品。
花落谁家,价高者得?
强生确认收购大宝交易价或超3亿美元
从坊间传出强生密洽收购大宝的消息,到最
终尘埃落定,这起“马拉松”式的化妆品品牌收
购案前后耗时逾2年。
根据路透社的报道,这桩生意价值或超过3亿
美元。若真是如此,则可能创下中国日化行
业