文档介绍：LG的全球营销策略
不管在国际市场依然国内市场,我们都将不可防止地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要缘故。
“金会长屡次强调LG电子在中国不是韩国的LG,而是中国的LG。会长有没有考虑过干脆把LG中国改为中国LG?
LG的全球营销策略
不管在国际市场依然国内市场,我们都将不可防止地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要缘故。
“金会长屡次强调LG电子在中国不是韩国的LG,而是中国的LG。会长有没有考虑过干脆把LG中国改为中国LG?”
不管在国际市场依然国内市场,我们都将不可防止地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要缘故。
“金会长屡次强调LG电子在中国不是韩国的LG,而是中国的LG。会长有没有考虑过干脆把LG中国改为中国LG?”
“我觉得你这个创意特别的好,假设你的创意能在LG董事会通过的话,我确信会给你一份特别丰厚的礼品。”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。他的态度说明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品现在已经行销全球,入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经历。
2006年7月,《中外治理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG电缆集团)中国区总裁李光源时,他也屡次强调:LS在中国和在世界任何一个地点一样都必须“与顾客同行”,把本人看成是当地的企业,而不是韩国的企业。——也包括营销的本地化:产品的设计与开发要立足中国市场的需求,按照中国的思维方式和消费适应来进展,最大限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团,在当年的11月就开场了进军中国的步伐。不到三年的时间,LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。在将来,他们也会像LG中国一样,在中国构成一个完好型的企业集团。而这么做的目的,确实是要融入中国市场,做到真正的本土化,而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准,那确实是:“消费运营本土化”、“科研开发本土化”、“治理人才本土化”、“市场观念本土化”。尽管越来越多的外资企业实现了中国本土消费、本土运营,乃至本土研发,但是——关于以中国企业的市场观念运营市场,则几乎为所有外资企业所回绝。在他们看来,中国企业的运营思路有咨询题,为了市场能够不要利润是错误的。因而,他们在运营中国市场的时候,看起来更像是一个旁观者。
而LG和LS从进入中国的第一天起,就充分利用了中国本地的运营资源,积极施行消费、营销、研发、人才的中国本地化。一切立足中国市场的需求,按照中国的思维方式和消费适应来进展,向企业注入中国的文化。“在世界的任何地点的工厂,LS都会依照当地的消费适应消费出合适的产品。”李光源说。在他们眼中,这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化,而是真正扎根到当地的文化中去。
语言不是最大的障碍
30年前,LG开辟美国市场时,当时也遇到了一些咨询题:一是当时LG在美国没有本人的流通公司和销售渠道,如此就必须首先求助于当地的公司。但是美国本地的公司会首先考虑他们本人的利益,而不是首先考虑LG电子的利益,因而在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。二是韩国经济与美国经济存在着差距,在这种情况下,美国人是否因而会看低韩国产品,也是一个未知数。
在这种情况下,LG认识到:美国人有他们本人推断是非的标准,那如何使美国人更多地考虑LG的利益?“语言不是最大障碍,关键咨询题是我们必须先理解他们的文化,包括对他们的文化、历史方面的理解。”LS集团副会长具滋烈说。此后,入乡随俗、充分理解当地文化也成为了LG在海外开辟市场最重要的一条经历。
有了如此的体会之后,韩国企业在进军一个国家或地区的市场时,本地化战略总
是做得特别到位:对马上进入的市场作详细的调查,吃透当地消费者的消费心理和消费适应,研制开发出真正合适当地消费需要的、多品种的产品,表现出了灵敏的创新性;在人才和消费方面也力争本地化,从而能够降低本钱,紧跟市场。
成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后,具滋烈所做的事,便是理解中国。现在,我们仅仅用“中国通”来描述他已远远不够,能够说,他关于中国各地文化、历史和风俗的理解,已超越特别多土生土长的中国人。
群众化策略
1986年,韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”,专程赴日调查。得到的结论是:争夺日本市场,最好是“以日本方式打入日本市场”。本质上,韩国人如此做好像隐去了本人的真身,给对方以“似日货”之感,从而欣然接纳。依仗这种战术,韩国的许多产品顺利打破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起,欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。韩国金星电子公司(LG前身)立即采取对策:到德国独资设厂,在共同体内部制造消费,这不仅绕开加高了的贸