文档介绍：第八章购并与重组战略
重组的一般结果
精简
收缩
杠杆收购
战略方案
短期结果
长期结果
降低人力成本
降低债务成本
强调战略控制
强调战略控制
高债务成本
人力资本流失
低绩效
较高绩效
较高绩效
高风险第八章购并与重组战略
重组的一般结果
精简
收缩
杠杆收购
战略方案
短期结果
长期结果
降低人力成本
降低债务成本
强调战略控制
强调战略控制
高债务成本
人力资本流失
低绩效
较高绩效
较高绩效
高风险
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全球并购的新态势
全球经历5次并购高潮
第5次并购浪潮
起于90年代,90年代后期,经济形势导致并购走向低潮
全球经济一体化影响下,特点是跨国公司为取得全球
竞争优势而实现战略性并购
全球性资源配置
更多的是单一业务经营的全球扩展
9
全球企业并购总规模变化
97
98
99
00
01
02
03
——引自联合国
1万亿
2万亿
3万亿
4万亿美元
10
全球FDI规模
97
98
99
00
01
02
03
(美元)
96
95
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中国市场的并购态势
跨国公司在华的并购已形成并购高潮
国内企业间的并购还常带有计划经济的色彩,
部分大型企业开始跨国兼并
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跨国公司在华并购的一些类型
类型I:由合资转为控股
类型II:两大跨国公司在华竞争,收购中国企业
类型III:长远战略,在中国建立生产基地,
并购中国企业
类型IV:利用目前条块分割的局面,分别收购各
地区企业,试图形成全行业大面积收购
类型V:一般的个别企业收购
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由合资转为控股
恶性
非恶性
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全行业收购
柯达、富士和爱克发在中国市场上竞争,形成“两个半”垄断
柯达收购汕头公元,厦门福达,无锡阿尔梅
柯达与上海威光、天津威光和辽源胶片建立合作关系
与中国政府协议,保定乐凯不参与合资,上海、天津、
辽源三企业获得柯达经济补偿费条件下,在合资企业
组建前4年内不与外资企业合作
2003年乐凯与柯达合资,对方控股20%
15
法国汤姆逊巨资收购福地彩管
东莞市资产运营公司
广东福地总公司
福地科技(000828)
东莞公路桥梁开发建设总公司
东莞新远高速公路发展有限公司
汤姆逊公司
彩管及相关资产
70%
%
全资收购
资产置换
彩管及相关资产
16
产品贴近市场
饮料行业
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国内企业间并购
4种类型:
强——强联合
强——弱联合
弱——弱联合
以弱并强
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并购行为
政府拉郎配
政企不分之下的企业并购
政府推动下的成功并购
市场行为下的并购
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例:NOL成功并购APL
航运业经济特性(1996)
行业高度分散
集装箱货运量约占60~70%,每年以15~35%速度增长
全球运载能力已过剩,默许的协议联盟统一定价,
利润不断下降
海运业的一个趋势是进入物流业(经济增长点)
运营收益受燃料价格、汇率波动、承运量大小影响
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NOL(新加坡海皇轮船公司)
国有海运公司,67年成立,81年上市,政府持股33%,政府不参与管理
96年世界排名16位,全球服务
集装箱货运收入占80%
固体/液体船出租收入占15%
房产,旅游,计算机服务等收入占5%
承运价格大幅度下降(70%)形势下,;
重新设计;
预测未来:燃油价格上涨,汇率波动,供大于求,价格进一步下跌,且
面临双重压力(客户高效率、经济运输和股东权益期望)
寻找出路
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APL(美国总统轮船公司)
美国最古老(148年历史),且是第二大海运公司
收入排名世界第11位,在“全球最佳海运公司”排名中位
列第3,“泛太平洋”海运公司中名列第2
特点
美洲亚洲航线(运作效率高)
横跨加拿大美国墨西哥的铁路运输服务网
稳定的物流业务
组织结构比NOL更简单
灵活的激励政策,员工创新性高
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NOL成功收购APL
把握机遇(全球经济一体化时机,非恶意收购)
对象选择(强—强组合,以小并大)
较好地利用行业经济特性中的成功因素
政府不干预
收购溢价43%
收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力,信息系统的整合和自动化
运作系统的协调,未遇到常见的下述情况:
全面整合的困难
对收购对象的评估不足
过大的巨额负债偿还压力
过分多元化
公司过于庞大等问题
23
End
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管理层收购
MBO
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MANAGEMENTBUY-OUT
MBO----目标公司的经理层或管理层利用杠杆融资或股权交易