文档介绍：立马企业大学规划
上接战略下接绩效
李强
2013年11月5日
机密
手机/微信:135 0207 8691
规划说明:
本规划是基于我在立马工作一年,对企业整体运营有限了解的基础上,对标电动车行业领先企业的成功经验所做的初步设想,远不是我的最终结论。
最终的规划方案需要结合企业的发展战略和年度关键任务来制定,但这些初步规划,是立马企业大学建设的起点,我会在项目开展中不断检验修正。
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培训
培训管理
讲师
支持体系
讲师体系
培训管理员体系
课程体系
培训项目
培训体系
学习路径图
课程设计与开发
知识管理
培训经理
课程设计师
培训项目经理
培训协调员
兼职讲师
内外部专职讲师
教练
E-Learning 平台
硬件设施
制度与流程
领导力项目
常规培训项目
TPS项目
培训与讲师的区别
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目录
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面临机遇与挑战,为永保立马豪华款销量冠军,并实现电动车领导品牌的战略目标,立马各方面能力的全面提升成了当务之急
河南、河北基地的投产运营
全国大量的空白市场
前景广阔的乡镇农村市场
生产产能不足,一次下线合格率低,浪费严重成本高
营销增长缓慢利润低,经销商和业务赚钱,公司亏损
部分管理者不知道怎么管团队,员工效率低下行为散漫
跨部门之间缺少沟通,缺乏协作
企业文化还没有植入到员工心中,员工没有归属流失多
巩固豪华款领先地位
用2-3年的时间成为行业领导品牌
倡导结果导向、成本领先、敢于创新、团队协作的企业文化
快速抢占市场,业务团队开拓市场的能力
满足消费者的产品研发能力
提高顾客满意度,企业的服务能力
应对快速变化,引领企业发展变革的领导能力
承接企业战略,中层干部的管理和执行能力
提升产品质量,在企业推动全面质量管理的能力
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为了支持公司发展战略,立马的培训工作经历了两个发展阶段。下一步,如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用,是我们亟需考虑的问题
第二阶段工作重心:
成立立马商学院
开发终端培训课程,推动全国经销商培训,提升销售能力
培训得到经销商和营销高层的认可
第三阶段展望与规划:
建立专业化培训管理体系
建立以组织能力提升为导向、基于任务能力提升、与员工职业发展相结合的系统培训体系
引入学习管理系统
第一阶段工作描述:
人力资源部下的培训岗位,主要做新员工培训,外联培训机构
初步发展、成效初现
构建体系、实现飞跃
积蓄能量、显著提升
培训关键词
培训对组织
的影响
应急
经销商能力有效提升
组织能力提升
第一阶段
2003-2012
第二阶段
2013-2014
第三阶段
2015-
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内部战略需求
外部市场环境
传统培训短板
加固豪华款领先、成为行业领导品牌: 全员能力提升
持续快速发展:战略性眼光的领导者,职业化的管理者
植入企业文化:全新管理制度对人员能力的需求
市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争
竞争对手发展: 爱玛、雅迪、新日、绿源对人才培养的投入
传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求,比如人才梯队、产品研发、成本降低、市场营销等
立马应当建设
自己的企业大学
基于行业标杆爱玛、雅迪、新日早已建立了自己的培训学院,绿源、台铃、比德文、金鹏正在建设企业大学。结合立马培训实际,应整合集团人力资源培训模块、立马商学院、以及三地培训资源,建设立马的企业大学
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目录
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立马大学分“两步走”发展战略,短期为培训中心阶段,长期为企业大学阶段,两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位
战略目标
功能地位
阶段一(培训中心)
阶段二(企业大学)
通过统一规划,全面整合,优化集团培训资源,搭建培训团队
通过系统化培训,有效提升员工能力
通过专业化管理,规范培训规划、开发、实施、评估,并形成制度
通过组织架构变革,全面扩充培训职能
将课程体系与职业生涯挂钩,有效提升员工学习效率和任务胜任能力
通过开展与战略性学习项目,将个人能力的提升整合为整个组织能力的提升
课程体系:
讲师体系:
评估体系:
以员工任务胜任力提升为目标,实现分类分层体系化培训
外部讲师为主,内部讲师为辅,实现内外部讲师资源有效利用
以课程为中心,实现柯式二级评估
课程体系:
以战略推动,行动学习解决问题为目标,设计与企业战略契合的培训和学习活动
讲师体系:
内部讲师为主,外部讲师为辅,实现企业知识的挖掘、传播和沉淀
评估体系:
以学员为中心,实现柯式四