文档介绍：财务战略与规划(1)
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二、业绩目标
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投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时,才愿意投资于一个公司;
公司要达到这个目标,每个业务部门必须做出相应的贡献
财务战略与规划(1)
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二、业绩目标
:
投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时,才愿意投资于一个公司;
公司要达到这个目标,每个业务部门必须做出相应的贡献。
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预计的现金流量扣除适当的资本成本;
现金流量;
税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资
对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责:
盈利率
资产回报率
纯粹财务目标的缺点:
目标与实际创造价值的市场活动距离遥远;
利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因素,不能直接用于管理。
→绩效目标
纯粹财务目标与大多数员工脱节,员工看不到其劳动对财务结果的影响,员工主动性因此削弱。
企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标。
绩效目标
业务单位份额
收入份额
整体市场与目标细分市场份额
收入
销售量
市场地位
增长率
顾客满意
总体满意度对每个重要属性的满意度
对新产品和新市场的依赖程度
连续5年从新产品中得到的销售额的%
风险的暴露程度
从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例
削减成本
占销售额一定比例的一般管理费
应收账款
拖欠天数
经验表明:几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或4个执行目标而不发生混乱,因此选择首要目标就是最基础的战略选择.
三、战略可靠性
,正式的表述应包括:
业务界定
战略推动力
特定的业绩目标
支持基本战略的职能战略和计划
竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度:
战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势
假设是否有效?
战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感?能够避免或容忍这些风险吗?
成功执行的展望是什么?
可行性?/可支持性?/一致性?
最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受。
最终必须有证据表明企业能够提高股东价值。
四、制定战略方式
命令式
增量式
(一)自上而下的命令模式
命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计,并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员
在采取行动之前,有充分时间进行完整分析,首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息,下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。
企业处于稳定状态
首席执行官掌握一定权利
有能为战略运行提供合适支持的良好体制
如果资金不足,能运用的资源不足,良好体制起到辅助作用
计划被当作是执行人员的责任,而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门
更重视对各种观念进行交流讨论,授予个人更多的权利
在执行部门中,形成了相互信任、相互激励的良好氛围,经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见
(二)自下而上的增量模式
只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可,战略总体价值才能实现
否则,战略会使各种职能相互冲突,并缺乏核心
一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权,公司很难控制这些部门的行为
当战略变革脱离市场,而且经营业绩明显恶化时,处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加
渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争,风险不断加剧的混乱时代
(三)两种战略模式的比较
分析型的自上而下命令式
增量的自下而上参与式
少数人制定战略
环境结构决定能否成功
竞争者中心
战略变化基于承诺的计划结果
团队制定战略
集体管理行为是关键
顾客导向
变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进
自上而下的结构
命令导向
自下而上增量和机会主义
变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁
竞争者中心
高层管理者的观念盛行
严密计划与控制
小步骤持续改进,以对机会或新开发技术做出反应
接近客户
通过孕育支持合作,获胜者的观念流行
灵活性和适应性
(一)两种方法的有机结合:适应性战略
,并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。
。
五、适应性战略规划