文档介绍：国航重组三板斧
沈晗耀
中国民航业重组之后,曾经演绎传奇的民航业骄子东方航空,如今褪去颜色、濒临危局;中国国航成功地解决了重组后的整合问题,蒸蒸日上,成为三大民航集团中经营效益最好的明星企业,如今试图并购东航集团。国航重组的致胜秘笈是什国航重组三板斧
沈晗耀
中国民航业重组之后,曾经演绎传奇的民航业骄子东方航空,如今褪去颜色、濒临危局;中国国航成功地解决了重组后的整合问题,蒸蒸日上,成为三大民航集团中经营效益最好的明星企业,如今试图并购东航集团。国航重组的致胜秘笈是什么呢?
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒说:“几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”并购在公司发展过程中的重要性可见一斑。
但是,麦肯锡的调查统计表明,只有33%的并购是成功的;贝恩的研究显示,只有24%的企业通过并购创造了新价值;在中国,有关机构研究发现,企业并购的成功率仅为30%左右。
中国民航业重组之后,曾经演绎的传奇的民航业骄子东方航空,如今褪去颜色、濒临危局;与之形成鲜明对照的是,中国国航成功地解决了重组后的整合问题,蒸蒸日上,成为三大民航集团中经营效益最好的明星企业,如今试图并购东航集团。国航重组的致胜秘笈是什么呢?
构筑核心竞争力:战略整合
并购后管理整合目的是要取得战略上的协同效应,发挥并购企业间的互补优势,实现“1+1>2”的整合效果,企业内部环境与外部环境相匹配,集中企业优势资源拓展市场,通过核心竞争力与被并购企业整合实现更大的价值。
拥有不同核心竞争力的并购各方,通过战略整合可以增强企业实力。并购之后,搞好战略整合并制定相应的计划,对公司作方向性调整,确定公司未来的发展定位。通过战略整合,将优势资源进行整合,确定企业未来的支柱产业和经营方向,以提高企业整体的核心竞争力和赢利能力。
国航过去定位于“国际性公司”,承担着国际航线的客货运输任务。然而,自1990年以来,国航的欧美航线长期亏损,。与此同时,%下降到不足15%。
李家祥开始用排兵布阵的方式思考:国航的网络虽已连接了全球36个国家和地区,国内腹地反而空虚,这是不是我们犯下的致命错误?换句话说,国际航线亏损,到底是外国航空公司难斗,还是国航自身的航线网络不够健全?
彼时,李家祥意识到,如果没有一定的国内市场份额和国内航线网络做支撑,就不可能通过建立航空枢纽的方式,由国内航线向国际航线输送旅客,国航要成为“国际性公司”也就成为一句空谈。这样,在重组的大背景下,国航坚持“内外并举”的思路,大力推进以北京为国际枢纽,以上海为国际门户,以成都为区域枢纽的战略,形成了连接国内干线、支线和国际航线的全球航空运输网络。
新国航正是在此框架下,整合航线,集中打造主线优势;建设枢纽,构筑核心竞争力。在首都机场枢纽,国航具有天时、地利、人和的优势。国航之所以能够在与国内同行基本相近的环境下取得较好的业绩,最主要的原因是实施以北京为枢纽的航线网络战略,采取集中管理的运营模式,快速巩固主线战场优势,打好以北京为枢纽的保卫战。
在国航的网络发展战略背景下,追求的最高经营目标不是某一条航线或某个区域的盈利,而是整个网络收益的持久最大化,这就必须要求对运力、座位、价格等主要资源要素实施高度