文档介绍：特选薪点表和套改
目录
薪点表 2
一、月度平均薪酬 2
2
2
2
1) 调整 2
2) 清洗 2
3) 使用数据汇总 2
二、数据聚类分析 2
、中值和薪酬政策线
特选薪点表和套改
目录
薪点表 2
一、月度平均薪酬 2
2
2
2
1) 调整 2
2) 清洗 2
3) 使用数据汇总 2
二、数据聚类分析 2
、中值和薪酬政策线 2
4
5
5
三、计入薪点值 6
四、薪酬总额确定方法 6
套改 6
一、 薪等对应套入 6
二、 确定薪等内级档 7
三、 制定红绿黄薪酬套改方法 7
1) 套改方法 7
2) 套改政策适用范例 8
四、 岗位套入薪点,交付组织现有岗位薪等薪级表。 8
五、 薪酬结构 8
六、 套改分析 9
1) 总量结果分析 9
2) 各职层套改结果统计 9
3) 效果验证分析 10
薪点表
一、月度平均薪酬
计算期内〔通常年度〕组织全体员工工资表
1) 员工数量
2〕各员工月平均工资
应发月平均工资,年终奖月平均化,或应发年工资;
实发月平均工资,年终奖月平均化,或实发年工资
。
调整
异常月应发工资进行有效性调整;
异常月实发工资进行酸性检测〔处理特殊扣款或特别奖励等异常收入?待定〕。
清洗
剔除无法进行调整的员工异常月工资。
使用数据汇总
二、数据聚类分析
、中值和薪酬政策线
准备
将组织内各岗位进行职位族分类
薪等
掌握客户在各职位族内业务深度;
MAX(职位族业务深度)≤薪等数目≤职位族业务深度;
薪等增长形式1:线性增长;
薪等增长形式2:非线性,薪等增长率逐步〔增长率也不一定按线性增长〕增加。
聚类分析
聚类数目=薪等数目
根据数据特点和决策需要,决定是否分部进行聚类分析
中值
决定该薪等平均水平〔支付给合格任职者的薪酬水平〕
高薪酬人员的强鼓励,薪等越高,应加大差异,即高薪等斜率更大。
薪酬政策线〔工资增长线〕
理论上,岗位相对价值与实付工资之间是线性关系〔直线〕;
实践中,薪酬设计受多种因素的影响,两者的关系可能是线性,可能是非线性;
薪酬政策线可能是直线、折线或曲线,不同特征的政策线表达公司的薪酬策略。
最小值〔或最大值〕与交叉区间
第i+1薪等最小值为第i薪等聚类案例的75%分位,即相邻薪等存在小于1/2交叉区间〔第1等除外〕;
第1等3档=第2等25%分位。
级差
同薪等内的级差相等,不同薪等内的级差不一定相等;
较低薪等内的级差差异较小,重公平;较高薪等级差差异较大,重鼓励。
三、计入薪点值
薪值=所有岗位薪酬总额/总薪点
四、薪酬总额确定方法
根本工资=工资基数=计算期内资本投入*a%;
奖金=奖金基数=绩效奖金+年终奖=计算期内利润*b%;
福利=津贴福利基数=3年内利润累积*c%。
套改
薪等对应套入
各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等;
一般一层业务深度对应一个薪等,同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。
各岗位需参照当地人社部门颁发的?年度人力资源市场工资指导价位?或其他薪酬调查数据,拟定不同岗位的薪酬政策〔如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的75%分位〕。
确定薪等内级档
根据任职者特征〔如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等〕确定薪级;
岗位较少或差异明显的,可以用排序法确定薪级。
制定红绿黄薪酬套改方法
套改方法
针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异
〔大于等于小于〕情况,制定套入新标准的方法
套改政策适用范例
岗位套入薪点,交付组织现有岗位薪等薪级表。
薪酬结构
制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。
序号
职位角色
薪酬结构
模式
导向
根本工资
奖金
福利
1
管理
30%
50%
20%
高弹性
能力导向
2
技术
50%
30%
20%
稳定型
能力导向
3
营销
10%
75%
15%
高弹性
业绩导向
4
支持
60%
20%
20%
调和型
职位导向
5
作业
35%
50%
15%
高弹性
市场导向
套改分析
总量结果分析
各职层套改结果统计
效果验证分析