文档介绍：企业薪酬管理_2
为什么要实行薪酬设计
实现目标
尊重人性
人的三性:贪婪性
懒惰性
好色性
8
课程基本情况
薪酬的基本情况与企业需求
工作分析与岗位设计
岗位价值评估
员工评估与定位
薪酬调查与定位
薪酬结构设计
薪酬系统企业薪酬管理_2
为什么要实行薪酬设计
实现目标
尊重人性
人的三性:贪婪性
懒惰性
好色性
8
课程基本情况
薪酬的基本情况与企业需求
工作分析与岗位设计
岗位价值评估
员工评估与定位
薪酬调查与定位
薪酬结构设计
薪酬系统的实施
薪酬的管理制度
9
第一章:薪酬的基本情况
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
薪酬
非经济性薪酬
经济性薪酬
直接的
间接的
工作
其他
其它
企业
基本工资
加班工资
奖金
津贴
期权股票
奖品等
公共福利
保险计划
退休计划
培训
住房
餐饮等
有兴趣的
工作
挑战性
责任感
成就感
等
社会地位
个人成长
个人价值
的实现等
友谊
关怀
工作环境
便利的
条件等
有薪假期
休息日
病事假
等
11
薪酬是企业总成本的重要组成部分
企业工资一般成本占企业总成本的30%以上
薪酬能带来预期收益
能激励员工
能吸引优秀人才
12
优秀的薪酬系统
对内的激励性
对外的竞争性
13
目前企业薪酬误区
以为高工资就能吸引人
工资涨上容易降着难
工资保密制
高经济指标与低福利指标
岗位饱和度与工资饱和度不平衡
竞争性岗位工资不合理
注重物质报酬,不注重心理报酬
富了员工,穷了公司
薪酬级别不合理
员工能力级别不合理
14
薪酬系统设计的六个核心
工作分析
与岗位设计
岗位价值评估
薪酬调查与定位
员工能力评估
与定位
薪酬结构设计
薪酬系统实施
15
第二章:工作分析与岗位设计
优秀的岗位说明书的基本的原则
目标明确原则
源于现实又高于现实的原则
指导和帮助的原则
分工和协作统一的原则
17
岗位说明书由五个部分组成
岗位说明书
岗位基本信息
岗位使命
岗位职责
能力素质要求
关键业绩指标
18
岗位说明书解决的问题
19
事事有人做
人人有事做
20
第三章:岗位价值评估
岗位评估的三种方法
海氏法
21级分类法
模型法
22
海氏法
23
海氏法是企业岗位评估相对成熟的方法
海氏方法是要素比较法中常用的一种方法。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法”,
它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的,经过后期无数实践总结而成。
海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法,可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
24
智能水平
25
解决问题能力
26
承担的职务责任
27
海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种:
●职(智)能水平
●解决问题的能力
●职务所承担的责任
28
海氏法岗位评估模型
智能与解决问题能力
承担责任
上山型
平路型
下山型
29
岗位模型的不能职务的权重
上山型
平路型
下山型
智能水平,解决问题能力40%
智能水平,解决问题能力70%
智能水平,解决问题能力50%
承担责任60%
承担责任50%
承担责任30%
权重1
权重2
30
海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法,在企业的实际操作中,必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时,因没有按正规的操作流程操作,导致测评结果的准确性大打折扣。
海氏法的操作流程
31
第一步:标杆岗位的选取
规模稍微大一点的企业,岗位往往比较多,如果全方位进行岗位评估,评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事,或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分,这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则:
够用(过多就起不到精简的作用,过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定);
好用(岗位可以进行横向比较);
中用(标竿岗位一定要能够代表所有的岗位)。
注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取
32
第二步:准备好标杆岗位的工作说明书
工作说明书是岗位测评的基础,完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。
没有详细的工作说明书做基础,测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分,尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候,测评者的主观性就会增大。而事实上,对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。
33
第三步:成立专家评估小组
评估小组的人员由两部分组成(外部与内部)
企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评,同时还能培训内部测评人员的