文档介绍：耐克VS李宁 草根渗透策略与洋装梦想
2004年,耐克在中国市场的增长率达到了66%,越来越多的中国人穿上了耐克;同一年,李宁的营业额也稳步增长,。
    10多年来,耐克全力在中国市场推广其本土化策略,从最基础的培育目标消费群做起,尽管遭遇了很多挫折,却依然百折不回;10多年的发展,李宁在成为中国本土的第一体育用品品牌之际,却如火如荼地开始了品牌国际化。
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    一个是中国本土老大,一个是全球老大,两个数量级悬殊的企业,都将目标锁定在了中国市场,而且都志在必得,一场电光火石般的***碰撞似乎就在眼前。
但这两位老大之间的火并没有发生,取而代之的是一场意料之外的安全错车。
   草根渗透与洋装梦想
耐克:国际品牌的草根渗透
    体育运动人群中,处在金字塔最顶端的是国家级的运动队,接着是专业运动员,再就是运动爱好者,最下面的是普通消费者。依循这一规律,耐克建立了一种金字塔的推广模式,其核心就是“以专业体育用品市场来引导大众市场”。
    耐克创始人奈特有个梦想:“中国有20亿只脚,我们要让他们都穿上耐克!”为此,耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。耐克不贩卖鞋子,只营销情感。
   耐克向上海多所中学进行捐赠,使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应:耐克的销售额在一年内增长了60%。随着中国中产阶级的兴起,中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年,耐克在中国的销售量增长了66%,约合3亿元。此外,。
但是,在中国市场,耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬:其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说,在中西部经济欠发达地区,如何再演一出“渗透”的好戏,是他们必须考虑的问题。
李宁:本土英雄的洋装梦想
    李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期,其年增长率长期保持在100%以上,2001年,当其年销售额达到7亿元时,耐克只有3亿元,阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年,李宁连续保持了6年的中国市场份额第一。
    中国市场的争夺日趋白热化,李宁公司意识到,要想成为中国的第一,必须成为国际品牌。为此,李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标,并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。
为了配合品牌国际化战略,2003年下半年,李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场,推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。事实上,李宁公司早已走上了专业化之路:1998年,公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心;1999年,与SAP公司合作,引进AFS服装与鞋业解决方案,成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
    从2004年开始,李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示,这些专业产品在各项技术指标上,与国际顶级品牌产品相比已经不相上下。
    专业化的国际品牌形象,无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年,。2004年,李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易,这是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后,李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。
点评:
    要做国际品牌,仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”,他的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头,并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然,这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁,从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来,艰难但终于逐步走向成熟。
本土体育明星vs国际化团队
    企业与企业竞争的实质,从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异,是这两个企业风格迥异的真正原因。
耐克:体育迷们的体育商经
    耐克公司40%的员工不到30岁,企业所在地,就像校园一样,他们中午时间在“校园”里运动2小时,然后一直工作到晚上。奈特在谈到他的用人原则时说:首先是热爱体育,而后是打破商业行为中的条条框框。正是起用了很多真正热衷于体育的员工,所以耐克总能够准确地认识体育产业发展的规律,从而做出了很多正确的产品与宣传定位。
     耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人,为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。耐克成功签约刘翔并起用其作为广告代言人,便是拜李彤慧眼识珠。耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人:“耐克知道你们骄傲什么!”这应该