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2003年3月12日
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双鹤药业组织发展规划的背景
双鹤药业组织架构变革总体构想
双鹤药业组织架构变革方案实施建议
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市场
科
技
医
药
金
融
背景之一:
双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式
[三位一体]的运营模式
以市场为中心,
现代医药、科技先导、
金融支持三位一体,
滚动发展。
双鹤需要有一个强有力的一体化运作的组织体系,以确保“三位一体”运营模式的运行效率;
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背景之二:
双鹤已制定了较为明确的业务发展战略
医药商业
大输液
合成抗菌药
天然药物
[3+1]的业务战略构思
业务结构:
以大输液、合成抗菌药物、天然药
物三大医药工业业务及医药商业构成
双鹤“3+1”的基本业务结构;
业务发展目标:
2003年:销售收入:70亿
净利润:3亿
2010年:销售收入:500亿
净利润:25亿
资本运作:
2003年:配股:6~8亿
引资及海外投资:2~3家
2010年:融资:50~100亿
拥有上市公司:3~5家
引资:3~5家
建海外公司:5~8国
只有建立与业务结构相匹配的组
织结构,才能真正保证所有战略
意图的实现;
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背景之三:
双鹤已形成一个庞大的集团法人群
集团成员企业运营和管理状况
双鹤股份
子公司
1
子公司
2
子公司
13
子公司
6
子公司
14
子公司
5
子公司
3
子公司
4
子公司
8
子公司
7
子公司
10
子公司
9
子公司
11
子公司
12
子公司
15
子公司
16
子公司
17
子公司
18
子公司
19
双鹤的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配
——由于子公司基本处于失控状态,其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。
规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配
——新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。
必须强化母公司对所有子公司实
质性掌控力,以保障整个集团所
有成员企业一盘棋运作。
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四大背景的组织变革需求
组织发展规划的核心点
以实施“集团化管理”为总原则,重新构建双鹤的组织架构。
四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点
双鹤需要有一个强有力的一体化
运作的组织体系,以确保“三位
一体”运营模式的运行效率;
只有建立与业务结构相匹配的组
织结构,才能真正保证所有战略
意图的实现;
必须强化母公司对所有子公司实
质性掌控力,以保障整个集团所
有成员企业一盘棋运作。
必须适应监管环境的变化,相应调整董事会中的委员会结构。
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双鹤药业组织发展规划的背景
双鹤药业组织架构变革总体构想
双鹤药业组织架构变革方案实施建议
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双鹤高层应就组织变革面临的两大障碍统一认识
“子公司是独立法人,应尊重其独立经营权”
观念上
的障碍
母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理,母公司经理班子并未形成集团真正的执行中心。
治理上
的障碍
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双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识
认识-1:
为了确保集团整体运作的效益,必须使所有成员企业的经营活动按照母公司的总体要求运行,集团总部必须对成员企业进行有效的控制和协调;
认识-2:
谁是所有者,谁就应拥有控制权,在产权结构中,谁占有的份额大,谁的控制权就大;
认识-3:
资本控制若不通过具体的控制落到实处,就很难达到当初建立资本纽带的目的;
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认识-4:
集团企业作为一个整体,其董事会的构成自然形成一个等级体系,其中母公司董事会位于顶尖,是集团的决策中心,而子公司董事会是执行母公司董事会决策的实施单位;
认识-5:
董事会是决策机构,负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构,负责董事会决策的实施及日常管理工作;
认识-6:
母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系,母公司经理层在集团(母公司董事会)的决策执行体系中处于支配和领导地位,并主要通过人事、财务、预算、信息等管理手段,控制和协调成员企业的经理层,以保证集团战略决策的实施。
双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识
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