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薪酬管理体体系设计方方案
***管管理咨询公公司
二零零四四年二月
目录
第一章总总则 1
第二章薪薪酬体系 2
第三章年年薪制 3
第四章结结构工资制制 5
第一节结结构工资制制的构成 5
第二节职职能人员的的工资 9
第三节业业务人员的的工资 11
第四节店店经理的工工资 12
第五节厨厨工及配送送员的工资资 13
第五章固固定工资制制 14
第六章工工资定级与与调整 15
第七章工工资特区 17
第八章其其他 18
第九章附附则 21
附件一岗岗位等级工工资对照表表 22
第一章总总则
目的
为保证公司司战略的顺顺利实施,以以合同的方方式体现业业绩考核的的严肃性,使使公司高层层管理者集集中精力做做好各自分分管的工作作,特制定定本办法。
业绩合同适适用范围
业绩合同签签订对象(受受约人)主主要是非公公司董事会会任命的高高管人员。业业绩合同受受约人可按按自身的业业绩合同分分解成下属属人员的关关键业绩指指标,以督督促、考核核下属人员员,保证业业绩合同的的实现。
业绩合同的的期限
业绩合同的的有效期为为一年,具具体签订日日期根据公公司的经营营周期、会会计核算等等特点确定定,通常情情况下业绩绩合同的有有效期可以以设为每年年一月一日日至十二月月三十一日日止。在有有效期结束束前,通过过新一轮业业绩目标谈谈判签订下下一年的业业绩合同。
业绩合同的的效力
业绩合同一一旦被签署署就具有约约束力,在在有效期内内不得擅自自更改。如如遇到对公公司经营影影响重大、不不可抗拒的的情况时(如如自然灾害害或外部环环境的巨大大改变),经经合同双方方协商,经经理办公会会批准,可可以酌情予予以调整。
业绩合同的的制定
业绩合同的的作用
业绩合同同作为绩效效管理的有有效手段,有有助于:
提高公司内内部管理的的透明度,有有利于对业业绩进行监监督和及时时反馈。
将个人对业业绩负责的的做法制度度化。
业绩合同的的设计原则则
以价值为驱驱动:建立立以价值创创造为核心心的企业文文化;
以岗位职责责为基础::全面体现现各岗位关关键业绩成成果,充分分反映岗位位特色。
与战略密切切结合:充充分体现公公司发展战战略方向和和目标,业业绩指标及及其权重的的设定以公公司战略为为依据。
公平一致性性:上下级级进行开放放、充分的的沟通,对对业绩合同同产生认同同。
业绩合同核核心内容
业绩合同主主要包括四四个部分::
关键业绩指指标类别
关键业绩指指标
指标权重
指标量化目目标
关键业绩指指标类别
关键业绩指指标分为三三类:
效益类:体体现公司价价值创造的的直接财务务指标,全全面衡量创创造价值的的能力,典典型的效益益类指标包包括三类::
资产盈利效效率指标,如如投资资本本回报率
现金获利能能力指标,如如自由现金金流
盈利水平指指标,如净净利润、息息税前利润润
营运类:是是实现公司司价值增长长的重要营营运结果与与控制变量量,体现为为完成战略略及财务目目标运用营营运杠杆的的能力,包包括八类::
收入管理指指标,如销销售额
成本费用控控制指标,如如生产成本本、管理费费用
投资支出控控制指标,如如投资资本本支出
营运资本管管理指标,如如营运资本本周转期
安全管理指指标,如特特大事故次次数
组织类:是是实现积极极健康的工工作环境与与公司文化化的人员管管理指标,体体现推动公公司价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力,包括括三类:
岗位设置与与聘用指标标,如员工工总数、减减员数量
员工士气指指标,如员员工满意度度
人才发展指指标,如优优秀人才流流失率
关键业绩指指标的设定定
关键业绩指指标的界定定范围
关键业绩指指标是对公公司战略目目标的分解解,随公司司战略的演演化而被调调整、修正正;
关键业绩指指标是能有有效反映关关键业绩驱驱动因素变变化的衡量量参数;
关键业绩指指标是对重重点经营行行动的反映映,而不是是对所有操操作过程的的反映。
关键业绩指指标的作用用
使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况;
使管理者能能及时诊断断经营中的的问题并采采取行动;;
有力推动公公司战略的的执行;
为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通提供客客观基础;;
使经营管理理者集中精精力于对业业绩有最大大驱动力的的经营方面面。
关键业绩指指标的选择择原则
指标应是所所衡量的重重要驱动因因素,并与与有关单位位的使命//活动的战战略方向一一致;
指标能够测测量或具有有明确的评评价标准,可可量化分析析;
受约人应有有能力影响响指标,并并改进业绩绩;
指标必须有有明确的计计算方法和和数据来源源;
尽可能使用用财务报表表中已存在在的项目来来设计关键键业绩指标标。
关键业绩指指标的选择择方法
效益类指标标选择方法法:
净资产收益益率是公司司创造价值值能力的根根本衡量,适适用于对损损益结果有有重大影响响的经营管管理人员,对对总经理和和副总经理理等公司高高层管理者者应加大该该项指标的的权重;
净利润与息息税前利润润考察创利利能力,其其中息税前前利润剔除除了融资成成本和税收收因素,副副总经理不不具有财务务管理权,所所以对副总总经理考察察息税前利利润,对公公司总经理理则考察净净利润;
营运类指标标选择方法法:营运类类指标反映映岗位独特特的工作成成果,应尽量体现现出主要年年度目标,数数量不应过过多,其中中经营收入入总额是反反映公司经经营能力与与规模最综综合的指标标。
组织类指标标选择方法法:
员工满意度度能体现对对公司策略略、文化和和机制的认认同,可分分别考察公公司和部门门的员工满满意度。
关键业绩指指标的权重重
对关键业绩绩指标权重重的设计有有以下要求求:
对公司战略略重要性高高的指标权权重大;
受约人影响响直接且显显著的指标标权重大;;
综合性强的的指标权重重大,如负负有损益责责任的总经经理的效益益类指标权权重大;
权重分配在在同级别、同同类型岗位位之间应具具有一致性性,同时兼兼顾每个岗岗位的独特特性,具有有一定的浮浮动范围。典典型通用指指标,如部部门管理费费用、员工工满意度所所占权重应应保持统一一;
每一项指标标的权重一一般不小于于5%,否则则对综合业业绩的影响响太微弱。为为体现各指指标的轻重重缓急不同同,指标之之间的权重重差异最好好控制在55%以上。
关键业绩指指标的目标标值
确定关键业业绩指标的的目标值,应应遵循以下下原则:
具有足够的的挑战性,必必须通过较较大的努力力完成指标标;
综合考察多多方面的信信息依据,如如历史业绩绩、对未来来发展的预预测,同行行业竞争对对手的业绩绩等;
发约人和受受约人共同同商讨而最最终决定,当当双方对目目标设定无无法达成一一致时,发发约人具有有最终的决决定权;
目标一经设设定,原则则上不再轻轻易改变。
业绩合同的的签订
业绩合同的的签订流程程:
每年十二月月上旬,总总经理根据据公司下年年度经营计计划,对公公司整体目目标进行分分解,提出出各直接下下级关键业业绩指标的的定义、计计分方式、目目标值和权权重等初步步方案;
每年十二月月中旬,各各高管人员员对业绩合合同的初步步方案进行行确认、修修正并反馈馈;
每年十二月月下旬,综综合办编制制业绩合同同初稿(详详见附件);;
每年十二月月下旬,总总经理根据据薪酬与考考核委员会会建议提出出业绩考核核办法,综综合办负责责组织实施施;
每年一月份份,综合办办组织业绩绩合同双方方讨论。总总经理(发发约人)与与公司其他他高管人员员(受约人人)分别就就合同条款款进行面对对面协商,达达成共识并并签署合同同;
综合办组织织业绩合同同的协商签签订工作,并并负责合同同备案。
业绩合同过过程控制
季度跟踪业业绩合同完完成情况
综合办每季季度向财务务部、各部部门搜集数数据,采集集业绩合同同中量化指指标的季度度完成数据据,对完成成情况与分分配到各季季度的目标标值进行比比较;
综合办向公公司薪酬考考核委员会会、高管人人员通报本本季度业绩绩完成情况况。
阶段业绩汇汇报
阶段业绩汇汇报有利于于业绩合同同双方总结结和回顾合合同目标完完成情况,提提出改进措措施。
每季度结束束后,业绩绩合同受约约人向发约约人汇报业业绩合同完完成情况。
业绩指标目目标值的调调整
当阶段实际际业绩明显显高于或低低于合同预预期目标时时,业绩合合同受约人人需详细陈陈述导致偏偏差的原因因。如属于于外部环境境的重大变变化或自然然灾害等不不可抗力原原因,综合合办在进行行充分调查查的基础上上,预测外外部环境变变化的趋势势,及时提提出业绩目目标的调整整意见,报报总经理。
总经理听取取受约人的的汇报后,分分析导致偏偏差的原因因,审议业业绩目标调调整意见。经经总经理批批准后,综综合办调整整受约人的的业绩目标标,组织签签约,双方方重新签订订业绩合同同附件并备备案。
业绩改进计计划
当阶段实际际业绩低于于预期目标标,不属于于外部原因因时,发约约人与受约约人共同分分析产生偏偏差的原因因,协商提提出业绩改改进计划和和具体实施施方案。
总经理听取取汇报后,审审批业绩改改进计划和和具体实施施方案。
发约人指导导、跟踪受受约人业绩绩改进计划划的落实情情况,监督督业绩改进进效果。
业绩评定办办法
每年一月上上旬对业绩绩合同进行行考核,比比较全年实实际业绩与与全年业绩绩合同目标标差异,业业绩合同总总分作为受受约人浮动动薪酬与非非物质性奖奖惩的依据据。
业绩合同数数据收集
财务部负责责收集、核核实全年财财务数据(投投资回报率率、利润、现现金流量、销销售收入、成成本、管理理费用等),报报综合办;;经营办、店店管部等部部门负责收收集、核实实各自主管管领域内的的数据(品品牌知名度度、公司经经营状况分分析等)报报综合办;;综合办负负责收集、核核实其它数数据(特大大事故等)。
业绩合同分分值计算及及考核等级级的确定
综合办计算算各项关键键业绩指标标得分,累累加即可得得到业绩合合同分值。
业绩考核
每年元月份份进行年度度业绩考核核会,确认认年度考核核成绩。
当受约人在在合同期内内调离原职职或担任新新职,则应应将其在任任期间的实实际业绩与与其在任期期间的合同同目标进行行衡量比较较。
当实际业绩绩超过合同同目标时,超超出的实际际业绩不能能转为下一一年度的业业绩目标,以以确保受约约人继续保保持良好的的进取动力力。
业绩考核后后续管理工工作
业绩考核结结果的反馈馈
发约人通过过面谈形式式,把业绩绩考核结果果以及考核核的评定内内容与过程程告诉受约约人,指出出过去一年年中取得的的成绩与不不足,并指指明今后努努力方向,改改进方法和和发展的要要点,以及及相应的期期待、目标标等。
业绩考核结结果的应用用
公司薪酬考考核委员会会、综合办办根据《薪薪酬实施细细则》中薪薪酬计算方方法,参考考业绩合同同总分计算算受约者个个人年度奖奖励年薪。
总经理依据据业绩合同同分值,决决定对受约约人的非物物质奖惩,如如职务任免免、晋升、培培训等。
业绩考核结结果的保管管
业绩考核结结果由综合合办存档,作作为下一年年考核对比比、以及其其他人力资资源管理的的依据。