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基本业业务流程重重组是关于于企业流程程重组系列列文章的第第二部分,企企业流程重重组的第一一部分是基基本数据分分析。在第第一部分,阐阐述了企业业常用的一一些基本数数据分析表表以及常用用的数据分分析方法,同同时也谈了了些关于数数据使用的的理念。然然而,企业业流程重组组的内涵远远非如此。因因而,在这这一部分主主要讨论,将将传统的基基本业务流流程进行初初步的信息息化改造的的方案。关关于企业流流程重组更更深入的讨讨论,将在在系列文章章的第三部部分现代企企业的信息息化管理中中进行。
如今,企企业流程重重组是企业业谈论的一一个焦点,这这方面的文文章很多,关关于企业流流程重组的的观点也很很多。因而而,写本文文的原因之之一,就是是为了阐述述一下关于于这一部分分的总的观观念,使用用各位能更更好的理解解基本业务务流程重组组的原则与与意义。另另外想说明明一下,本本部分的流流程方案并并不一定对对每个企业业都适用,如如果企业想想进行这方方面的操作作,请根据据企业的情情况进行调调整。
现在的很很多企业,在在实施企业业流程重组组方案的过过程中都遇遇到了如下下的困难::
。
,深感感人员缺乏乏。
。
实际上,如果企业将重组的观念进行转换,很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念:
,就是一个很好的重组方案蓝本。
实际对任何企业来说,其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。可能有些人会说了,如果这样,还叫重组吗?实际企业的重组工作就应该从这里开始,请看下面的理由:
a)这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO注意这样一个现状:国内的多数企业是先有了企业现行管理,然后进行信息化的建设的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO,而不是企业的CIO。这也就决定了,如果企业要进行信息化建设,其手段与目标就应该是这样的:通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务,使CEO设计的管理形式能因信息的介入,而获得更好的效率,进而提高整个企业的效益,同时也实现了信息的价值。
b)看国外企业信息化建设方案。对于国外企业他与国内的企业不同,他的整体的信息化方案,实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟,这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化工作就在完成他的一个新的职能,将企业优秀的管理形式复制出去。
c)再谈谈信息化是一把手工程。所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点,关于这个观点的理解,他除了能使企业的信息建设,获得更好的支持、更大的执行力度外,还有一个很重要的原因,就是在第一点说到的,只有企业管理层的参入,信息化的服务才能有对象。不然,很可能会是这样的局面,信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式,如果是这样的情景,其结果不想而知了。
,不是一个技术岗位。对于现在的很多企业来说,信息部更多的被定位在技术上。企业的核心管理层中没有其地位,或者其地位形同虚设。关于这种现状的形成其原因很多。不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。而根据国内企业的现状,现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。
。很多企业在做流程重组工作时,都是从所谓的标准管理流程入手,这些流程有的是软件商提供的,有的是从书本上看到的,有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中,常常会有很多问题,最后做不下去,这样企业得到的结果往往是:企业管理层不支持,企业的业务太乱,人员素质太低、企业还不能做流程重组,或是企业还不需要流程重组等等。事实上,并不是这样一回事,而是由于现在很多企业的流程重组工作,并不是注重于现有企业工作流程的优化,而更多的是建立全新的工作流程。优化企业的现有工作流程,更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范,企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。
,要注意对企业人员进行新知识技能的培训。在进行流程重组工作中,将可能会对企业员工有新工作技能的要求,这时适当的培训,会使流程重组工作的成功机会大大增加。
,要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用,那将能获得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中,可以明显的看到这些。
从上面的讨论可以看出,流程重组是一个系统的工作,他的涉及面很宽,但也并不是不可分步进行的。就象上面所说的,流程重组是从现有流程的优化开始,关于优化的程度,企业可根据企业的具体情况进行调控把握。
企业流程重重组之数据据分析概述述
对于于数据分析析,我相信信每个使用用了信息系系统的企业业,,有些些来自于工工作经验,,,他们们对于数据据报表的定定义;对数数据分析的的一些基本本的理解不不尽相同..有一部分分是真正的的理解差异异,,,我认为数数据分析的的真正理解解,,,我想在此此对数据分分析进行一一个简单的的介绍.
在进进行论说之之前我想做做几点说明明.
,,对于数数据分析的的数学方法法、数学理理论,在此此我不会做做很专业的的论说,对对数据分析析方法有兴兴趣的人,,可以去找找一些相关关的专业书书籍.
,数据据分析在应应用上是不不同的,,,相关的例例子在不进进行说明的的情况下都都是与超市市相关的..虽说如此此,有关分分析应用的的基本理念念,对于其其它企业也也是可以借借签的.
数数据分析涵涵盖的范围围:
对于数据据分析涵盖盖的范围,,正确的理理解是,,因因为其自身身的销售形形式,,一说说到数据分分析就是商商品进销存存数据,在在流程设计计时,.
在对一一些企业的的调查中发发现,有些些超市生意意在本地来来说还可以以,可是被被一些小批批发店,,不仅经经营者说不不清楚,就就连专管人人事的也是是一下子说说不上来...
深究究其原因时时发现,,一方面面人员的流流动比较频频繁,另一一方面企业业的地域比比较宽,这这样在瘦门门店强总部部的连锁企企业中,,清楚认认识企业数数据分析的的范围是很很必要的..对于实现现企业全面面的信息化化管理,重重组流程,,提高核心心竞争力来来说,这是是一个很基基础的认识识.
前面说到到数据分析析的涵盖的的范围是::::
.
对于量化化的必要条条件是:操操作相对的的标准化..请注意""相对",,在信息应应用中,常
常有这样的的说法:企企业管理乱乱七八糟没没法进行信信息化管理理;或说,,要做信息息化你们先先做好标准准化吧.
((相信有很很多人有些些同样的感感觉).有有些人说::真是看不不懂,很多多在管理上上合符管理理原则,管管理得很好好的企业效效益不好;;有些企业业管理乱七七八糟,可可生意好得得不得了..实际上,,这是一个个认识上的的错误,对对于标准化化,量化,,信息化管管理来说,,他们都是是一个渐进进的过程..他们有一一个共同的的目标:,,对于那些些所谓管理理很乱的企企业,实际际上它在信信息化管理理的某些方方面是做得得很好的..不要忘了了,,,可是效效益却得到到了提高..相反,对对于那些所所谓管理很很好的企业业,虽说他他的量化数数据多,但但对数据的的使用上没没有很好的的利用,因因而在效益益上就差了了很多.
说句句通俗点的的话:有些些企业因不不知人数而而无法做人人效管理,,有些企业业虽知道了了人数,可可没有做人人效管理..相比较,,后者的成成本可能还还要高些,,可作用一一样.
因而,,正确认识识量化与信信息化管理理的关系,,,,实现信息息化管理基基本.
,,根据需要要量化数据据.
对于分析析已量化数数据,,对于企企业来说是是用最小的的成本投入入,获得最最大最快的的效益收入入.
根据需要要量化数据据,,流程重重组也好,,标准化也也好,,人力力资源花了了成本与精精力,可是是企业没有有效益,当当然,,是企业业顺利进行行流程重组组,实现信信息化管理理的关键..
数据分析析理解:
在在数据分析析应用方面面,我们应应该把握以以下几个方方面:
1..多方面的的考察数据据,切莫将将数据穿凿凿使用.
对对于一个数数据,,,我们对数数据的使用用也应该小小心,不要要急于下结结论,片面面的看数据据.
例如::对于企业业销售占比比的分析..在信息化化管理咨询询中,有这这样的一个个企业,他他将销售占占比做为一一个考核指指标,对门门店人员进进行考核..开始,他他这种做法法对企业员员工积极性性有了很大大的促进,,,,我看了了他的几个个门店的数数据后,我我建议他将将销售占比比看成是门门店经营能能力的标尺尺,然后进进行人员调调配处理,,,占比比合理门店店的部分管管理人员进进行调配..不久,,,在与这这个经理谈谈感想时,,他无比深深切地说,,在这个事事情中,他他有以下几几点深切的的感受:
11).想不不到销售占占比还可以以这样用..而且效果果还这样的的明显.
22).对于于数据分析析的威力这这次有了很很深刻的认认识.
3)).这次发发现了一个个人才,对对于企业人人力资源的的合理利用用,有了一一个真切的的认识.
不不久以后,,这个企业业又问了我我一个问题题,为什么么用以上的的方法并不不是对每个个门店都有有用?这次次我给他做做了些解释释,对于这这种情况,,它产生的的原因很多多,对于外外部环境相相同的门店店,有可能能是因管理理者的经营营能力的差差异产生这这种情况,,可是对于于有些门店店,可能是是因其它因因素,因而而就效果不不明显了..同时对于于经营能力力来说,,,,产生的效效果就不同同,对于现现代的企业业,,,加强强数据分析析,实行EERP计划划的原因所所在.
2..用系统的的方法处理理数据,不不要孤立的的看数据..
对于数据据分析结果果的处理,,:在管管理中,明明明知道问问题所在,,而且也解解决了很多多次,可是是问题总是是没法解决决,是什
么么原因?有有关这一类类的问题,,基本上都都是没有系系统的处理理数据的问问题,也就就是没有重重建合适的的流程.
就就用刚才那那个企业的的物价管理理举个例吧吧,我到上上面所谈那那个企业,,了解到他他们学了有有关品类管管理的书,,他们按品品类管理的的理念,,,效果果好象不理理想.
对于于他的这种种现象,实实际有这样样几个问题题:
1)..首先是认认识问题,,,根根据企业的的操作不同同,环境不不同,长短短也不同..
2).对对于物价形形象的维护护必须有一一个完整的的管理,不不是不定期期临时组织织些人分析析分析,调调调价就能能完成的..这个企业业将物价管管理简单化化了.
3)).对于建建立低价形形象,不能能孤立看数数据分析,,还要根据据本地的市市场情况做做调整,不不然就容易易陷入单纯纯价格竞争争的泥塘,,这是企业业不想看到到的.
3..围绕管理理主题,立立体的进行行数据研究究.
对于数数据分析的的研究,,,他可可以对供货货商在企业业的销售情情况进行分分析,对其其商品为企企业产生的的利润进行行分析,对对其进价与与同类供货货商进行比比较,对其其供货能力力进行分析析,,我我们才能很很好的完成成一个管理理主题.
在在调查的与与进行咨询询的企业中中,对于大大的企业,,有些问题题还不是很很突出,这这是店大欺欺客,,,供应货货销售虽大大了,可支支持却越做做越小了..当然这些些情况的形形成原因很很多,但我我认为,其其中一个根根本的原因因是:企业业没有效的的数据,这这样对企业业内部与供供应商的管管理失控了了.
企业流程重重组之常用用数据分析析报表
周晶
   在在我写的《企企业流程重重组之数据据分析概论论》一文中中,曾说过过关于数据据应用的一
一些观点。在在这里我想想分几部分分来介绍一一下常用的的数据报表表。对于这这些报表在在一般的EERP系统统中都是有有的,但其其中的叫法法不尽相同同。在报表表相关的几几篇文章中中,我将尽尽力从多个个方面介绍绍报表的含含义。同时时,希望通通过一些分分析的例子子,使大家家对报表的的简单应用用有一个概概念,并能能简单的使使用数据分分析报表来来处理企业业的一些问问题。
   另另外,在报报表介绍之之前想说一一下。如果果在使用报报表过程中中,发现有有问题时,去去看一下鄙鄙人前不久久写的《数数据分析概概论》,也也许会对你你有所帮助助。当然,如如果能先看看一下《数数据分析概概论》那就就更好了。
   简简单应用报报表,是会会提高企业业效益的。不不过,如果果想最大化化的提高效效益,那就就要将报表表融入到企企业管理中中,这样就就成了一个个系统的工工程—————企业流流程重组的的一部分。另另外,在现现实社会中中,有很多多的私营企企业,它们们也确实是是以简单报报表应用为为起点,开开始现代信信息化管理理的征途的的。
   下下面我们开开始来看报报表:
销售占比表表:
      某某某销售占比比=某某销销售/总销销售
   从从上面的公公式可以看看到,销售售占比与总总销售和某某类销售有有关。大家家都知道这这样的一个个事实:当当我们说某某企业经营营能力很好好时,常会会用这样的的一个概念念,就是说说这个企业业的市场占占有率是多多高。对于于整个市场场来说,企企业的总销销售体现了了企业的经经营能力。那那么在企业业总销售一一定的情况况下,企业业各柜组的的销售占比比,可以看看作是各部部门经营能能力的一个个指标。
   在在使用销售售占比分析析问题时,应应该注意以以下几个方方面的问题题,不然会会产生笑话话的。
1.     要注注意总销售售额的指标标。因为总总销售额是是一个企业业,或连锁锁企业某门门店总的经经营能力指指标。
下面我们看看个数据表表:(本文文的数据都都是以真实实数据进行行比例处理理得来的。)
某连锁超市各店日化销售占比表
日期:XXXX年7月
类别
分店
月销售额
销售占比
日化
门店一
%
门店二
%
门店三
%
在上面的表表中,如果果只看销售售占比项,可可能会得出出门店三的的日化经营营能力最强强。这样可可大错特错错了。实际际大家一看看都明白,门门店一是日日化经营能能力最强的的。在报表表的实际使使用中,有有很多企业业没有使用用销售占比比表,就是是因没有很很好的注意意总销售额额的影响。
2.     关于于对销售占占比的比值值的认识。
对于有没有有所谓的标标准占比比比例?我想想是没有的的。对于一一个企业来来说,使用用数据分析析的目的是是发挥企业业更大的潜潜力。从这这一点上看看,企业可可以通过对对销售占比比的分析,发发现自己经经营能力最最强的组合合在哪里。然然后,想办办法将其复复制到整个个企业,这这样就成功功了。对于于连锁企业业,这种复复制所产生生的效益是是非常巨大大的。
那么对于一一个连锁企企业怎样去去找到这样样的组合,下下面举个例例子:
某连锁企业占比分析表
日期:XXXX年7月
类别
分店
月销售成本
销售占比
日化
门店一
%
门店二
%
门店三
%
针棉
门店一
%
门店二
%
门店三
%
五金百货
门店一
%
门店二
%
门店三
%
文化玩具
门店一
%
门店二
%
门店三
%
服装
门店一
%
门店二
%
门店三
%
鞋帽
门店一
%
门店二
%
门店三
 
%
非食品合计
门店一
%
门店二
%
门店三
%
在上面的销销售占比报报表中,可可以看出在在非食品总总的经营能能力上,门门店一是排排在第一的的;同时,还还应该看到到,对于门门店二的服服装,有那那大的异常常。这样,对对于公司的的非食品部部门的经营营,其最佳佳组合在门门店一;同同时,对于于门店二的的服装,也也要进一步步分析观察察,这里的的组合,经经营能力比比门店一强强。
在上表中,还还可以看到到,在针棉棉的经营上上,门店三三的组合比比门店二强强,这个组组合也可以以列入公司司注意的对对象。(实实际的情况况与分析的的一样。)
找到了企业业自己经营营的标尺,然然后,总结结推广就不不多说了。
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为什么认真真分析销售售占比差异异的原因呢呢?
因为销售占占比是经营营能力的表表现。但对对于经营能能力来说,它它的范围很很大,有外外部的因素素,有内部部的因素,,有人为的的,也有市市场的。。。。。。
如:公司畅畅销商品缺缺货严重,这这有可能是是公司的管管理不到位位,导致员员工补货不不及时;也也有可能是是部分供货货商供货能能力有问题题;还有可可能是公司司的财务结结算出了问问题,使用用企业与供供货商的关关系有些紧紧张等等。
从经营战术术上讲,对对问题的原原因分析只只有很具体体时,才能能真正的转转换成经营营的行动。