文档介绍：该【新工厂精益布局规划 】是由【zhangkuan1438】上传分享，文档一共【38】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【新工厂精益布局规划 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。新工厂的精益布局方式
       与传统的的“以资产为为核心”的布局方方式截然相相反,精益益工厂布局局从顾客开开始,然后后围绕作业业员工来设设计工序流流动。资产产为核心的的布局方式式先从设备备、工装开开始,最后后再考虑工工序的流动动。
         精益布布局的目标标是为了使使作业流程程中的浪费费和过载最最小化,同同时增强现现场的目视视沟通。以以下是评估估和设计精精益工厂布布局的常用用工具:
        价值流图图分析–观察整体体的材料和和信息流动动,理解其其内在的关关联。
         办公公布局""意大利面面图"–画出员工工移动的路路线来识别别无效的移移动。
         关系系矩阵–识别流程程和资源之之间的内部部顾客和供供应商关系系从而确定定适当的位位置。
         物流流评估–理解在不不同顾客需需求下工厂厂中的材料料和人力的的交通繁忙忙度。
         生产产准备流程程(3P))–重新新评估现存存的生产设设备,或按按照精益流流程原则设设计新的生生产线。
         新新工厂的布布局,应该该减少或消消除产品和和物料的大大量搬动时时间。此外外,若把供供料(组装)工序,具具体放置在在生产线的的物料被消消耗在下游游产品上的的装配点上上,将会减减少搬动和和等候时间间。
         应该为为新企业进进行一种纸纸上模拟仿仿真,将工工厂布置成成精益结构构。用创制制一张大纸布布局的办法法,来开始始资源的布布局,表明明了新精益益生产线的的所占面积积。让团队队参与时,所所用纸张越越大越好。标标记出所有有不能搬动动的物体(“界标标”),如电电源地沟、房房间立柱、排排水沟、大大型的搬动动费用昂贵贵的设备和和其他永久久性的建筑筑结构等。对对于每一种种确定的资资源装备,按按照图纸设设定比例,准准备好同比比例尺寸的的纸样。
         从从最靠近顾顾客的点((通常是发发货点)开始向上上游工作,把把算出的资资源装备的的纸样,顺顺着混合产产品的流程程图进行布布局。对可可以使搬动动量最小,以以及使产品品从一个工工位到另一一个工位的的流动最佳佳化的所有有想法,要要加以检验验。对所有有用于产品品生产的辅辅助性夹具具、支架和和小车,都都要制作相相应比例的的纸样,虽虽然它们本本身并不是是资源装备备。一定要要为所需物物料的搬动动留出容纳纳的空间,例例如自动装装卸车的通通道和大型型的物料集集装箱。要要把工位设设计得紧凑凑些,但是是对操作人人员,要尽尽可能符合合人机工程程学的要求求。
         最佳生生产线的设设计必须不不受当前遗遗留的工作作流的限制制。头脑里里要考虑到到“界标”,布局时时应该在没没有障碍的的为理想的的生产线准准备干净的的空地上。最最佳的布局局可能会建建议横穿一一条现有的的通道。通通道并不是是一种界标标!要牢记OSSHA(职职业安全与与卫生条例例)的规定,以以及环境与
与安全性的的考虑,最最佳精益方方案的车间间场地布局局,应该优优先于先前前任何主观观武断的阻阻塞性布置置。
        如果钱钱不成问题题,就可搬搬动任何东东西和每一一样东西。作作为一个实实际问题,有有一些物件件的搬动,也也许是太昂昂贵而负担担不起的。对对于某些搬搬动来说,从从投资的回回收看来,搬搬动到新的的地方就不不能认为是是正确的。具具体的实例例包括:安安装在经过过特别工程程设计的混混凝土底座座上的重型型车床、污污秽而危险险的工序、需需要特殊通风或维维护要求的的EPA((工程实践践修正)工序,或或吵闹的工工序等。应应该将实用用而价格恰恰当的办法法,推荐给给最后的生生产线设计计,以便使使精益生产产管理方法法的作用达达到最大限限度,并且且显得通情情达理。
         在在结束布局局时,所有有这些问题题都应该考考虑到。在在完成时,团团队的全体体成员,都都必须同意意新的生产产线的设计计。程序指指导委员会会还必须对对新的精益益生产线的的布局,给给予批准和和签字。然然后,应该该把采用资资源装备的的纸样所进进行的纸张张布局,转转变为一张张正式的企企业布置图图,这通常常要由生产产或设备工工程师,使使用CADD系统来进进行。根据据最后的布布局,必须须制订安装装生产线的的设备计划划。这通常常涉及风道道的设置和和电线的布布线、钳工工桌的重新新搬动,以以及和索具具公司和其其他承包人人签合同等等。如果新新的布局需需要生产关关停一段时时间,也必必须对关停停和重新布布局制订计计划。 
工场规划布布局较为复复杂,没有有统一的模模式,还是是要看我们们的具体情情况,以下下思路仅供供参考:
1:基本思思路(以流流水线、或或形成一个个流生产型型态为例子子)
1)确定厂厂房的平面面图(尺寸寸);
2)产品的的工艺流程程图、生产产线布置图图、生产单单元布置图图、周转库库(店铺)布布置图、成成品库布置置图、原料料库等(布布置图均核核算占用面面积);
3)确定车车间大物流流、分割生生产单元位位置、确定定车间通道道及物流方方式(笔直直流为宜);;
4)按分割割好的位置置、物流型型态,摆放放生产单元元(一条线线一条线的的布置)、店店铺布置;;
5)核算车车间能耗(水水、电、气气、油等),规规划设计总总桥架,生生产线桥架架,按桥架架要求施工工;
6)期间还还要关注车车间排污、排排气、车间间辅助设施施位置等(如如计量室、车车间现场办办公室、设设备保全备备品室、模模具库房、模模具保全区区域、车间间垃圾废料料置场等)。
2:工场规规划要求
1)向政府府规划部门门提出申请请,并确保保后期验收收通过(厂厂房高度、设设计图、锅锅炉房、配配电、行车车、排污、噪噪音等);;
2)物流要要求尽可能能的笔直流流,避免紊紊流、交叉叉流;
3)库房的的大小、生生产线的数数量、生产产区域的面面积是通过过严密的产产能核算决决定的;
4)如果有有大型锻造造设备要考考虑设置减减震带(如如大型冲床床、锻造设设备等);;
5)带有油油烟粉尘的的车间(或或工序)一一般要求设设置在靠近近西北角,并并做好排污污、排尘设设施的安装装;
6)从某种种意义上讲讲现场管理理是设计出出来的,车车间规划的的好,非常常有利于后后期运作时时的现场管管理;
以上,是车车间规划布布局中一些些最基础的思思路、要求求,仅供参参考!
这是一个非非常有趣的的问题,精精益生产的的变革过程程中,无论论是对现有有厂房,还还是新建厂厂房,都牵牵涉到整体体布局的重重新规划。旧旧厂房的规规划会遇到到很多的限限制,但针针对新厂房房,是最好好的机会,可可以从一开开始就按VVSM的方方向进行规规划,从而而避免今后后的修改与与反复。我我有几个客客户,精益益推行到一一定程度以以后,企业业需要搬进进新工厂,我我都是以一一个样板工工厂的要求求来帮助他他们做整体体布局。下下面是我的的一些经验验:
1)水电气气必须走桥桥架,预留留接口,底底下不应有有任何障碍碍;便于设设备搬迁、安安装,保障障物流通畅畅;
2)充分考考虑好厂房房内所需要要的功能区区(现场办办公室、会会议室、培培训室、各各类库房、测测量室、员员工休息区区、厕所等等),并确确定大小及及最适合的的位置(按按规划产能能要求,要要有可延展展性);
3)办公区区应采用大大办公室,不不要隔成小小间,采用用GlasssWaall模式式管理,可可方便内部部沟通并服服务现场;;库房尽量量不要采用用固定墙体体结构,而而采用绿篱篱,保证物物流通畅;;
4)生产区区充分考虑虑物流方向向及参观路路线,按群群组进行布布置;(最最好采用纸纸板模拟,将将厂房及所所有设备均均按比例缩缩小,在看看板上进行行布局、优优化,一旦旦确定,作作为今后设设备布局及及搬迁的依依据)。
5)团队的的作用是巨巨大的,做做整体布局局时,要让让各部门负负责人参加加,将大家家的意见综综合起来,建建立多套方方案,再进进行整合,一一定可以得得到最佳方方案;
当然做新厂厂房布局还还有很多其其他方面要要考虑的问问题,在此此不一一枚举,欢欢迎相互讨讨论!
有些经验和和大家讨论论一下
我记得之前前的一个顾顾问和我们们说过一个个比例5::3:2,生生产面积::物流面积积:人员活活动(走道道等等)面面积
当然具体到到各工位可可能有不一一样的做法法
我觉得之前前的流水线线相对好设设计,但是是现在的工工厂设计的的就很糟糕糕,据说还还是很多美美国的专
家家设计的,所所以考量一下未未来的发展展还是有必必要的,不不然之前的的设计就只只能满足11年就给后后人造孽了了
       
        精精益运营(Lean Operations)是由企业最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。
        真真正的精益益运营系统统往往具有有创新和持持续改进业业绩的能力力
精益运营的的适用范围围:
目前精益思思想已在全全球制造业业得以广泛泛应用,  并已逐步步扩展到非非制造领域域,其中包包括服务、医医疗和公共共服务等各各行业。
         精益生产产 ->  精益思想想 ->  精益管理理
           企业获获取比较优优势的核心心要素VSS 精益运运营方法论论:
        
精益在TPPM( TTotall Prooducttive  Mainntenaance,全全员生产保保全)工作作中,不断断地探索和和创新,建建立起一套套适合于中中国企业设设备管理和和预防维护护、保养的的新途径。
         TPM使使维修成为为了企业经经营中极其其必要和关关键的核心心,而不再再被看作是是无利可图图的活动。维维修停工期期按计划被被安排为工工作日的一一部分,在在某些情况况下甚至作作为生产过过程的一个个完整部分分。这样做做的目的就就是为了将将意外情况况和非计划划维修工作作降到最低低限度。
         TTPM在提提升设备总总效率(时时间效率、性性能效率、产产品合格率率)方面有有着非常惊惊人的效果果,作为精精益管理系系统的一个个设备管理理子系统,实实践证明,实实施TPMM可以将设设备的总效效率提升550%—990%。对对于以设备备为主的企企业,TPPM将是其其最佳的管管理系统。 
TPM作用用
        ◆ 设备效率率提升900%      ◆ 制造人员员设备管理理提升(自自主维护)
       ◆ 设备成本降低20%     ◆ 设备管理人员能力提升
       ◆ 产品合格率提升30%   ◆ 公司形象提升,管理体系先进化
       ◆ 设备故障率降低50%   ◆ 人员士气的提升(自主管理)
       ◆ 设备停机时间减少30% ◆ 客户满意度提升 
        TTPM在设设备维护体体制中的定定位
自主维护体体系:
工具名称
工具简介
工具应用范围(作用)
5S
5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词,因为五个单词前面发音都是“S”,所以统称为5S。
应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法,使企业能有效地迈向全面质量管理,主要是针对制造业在生产现场,对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。
目视管理
目视化管理(VM,VisualManagement),是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,目视管理依据人类的生理特征,在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号,鲜明准确地刺激人的神经末梢,快速地传递信息,形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。也叫可视化管理,它是
推行目视管理,要防止搞形式主义,一定要从企业实际出发,有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中,应做到的基本要求是:统一、简约、鲜明、实用、严格、
5s的基本工具。
◆统一,即目视管理要实行标准化,消除五花八门的杂乱现象。
◆简约,即各种视觉显示信号应易懂,一目了然。
◆鲜明,即各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都能看得见、看得清。
◆实用,即不摆花架子,少花钱、多办事,讲究实效。
◆严格,即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,赏罚分明。
周期和价值流分析
价值流分析是识别价值流的方法,先按产品族为单位画出当前的价值流图,再以客户的观点分析每一个活动的必要性。它是从接受订单到执行生产计划发货的信息流;从原材料到转化为产成品的物流;从概念到正式发布的产品设计流程。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
应用于下订单、生产计划、产品设计、成品、运输整个企业价值链环节。
KANO模型
在实际操作中,企业首先耍全力以赴地满足顾客的基本型需求,保证顾客提出的问题得到认真的解决,重视顾客认为企业有义务做到的事情,尽量为顾客提供方便。以实现顾客最基本的需求满足。然后,企业应尽力去满足顾客的期望型需求,这是质量的竞争性因素。提供顾客喜爱的额外服务或产品功能,使其产品和服务优于竞争对手并有所不同,引导顾客加强对本企业的良好印象,使顾客达到满意。最后争取实现顾客的兴奋型需求,为企业建立最忠实地客户群。
海因里奇原则
“海因里希法则”是美国著名安全工程师海因里希提出的300∶29∶1法则。通过分析工伤事故的发生概率,为保险公司的经营提出的法则。这个法则意思是说,当一个企业有300个隐患或违章,必然要发生29起轻伤或故障,在这29起轻伤事故或故障当中,必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。'
海因里奇原则(HeinrichPrinciple)教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因,就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用现场改善,消除浪费和增强质量意识。现场改善需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的,同时防止对异常状态形成不良习惯。
大野耐一圈
大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中,训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法,为团队主管的日常改进提供了结构化的方式,也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内,你会发现实际状态和目标状态之间的差距。
帕累托图
,或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。
应用要点:
1、帕累托图要留存,把改善前与改善后的排列图排在一起,可以评估出改善后果。
2、分析帕累托图只要抓住前面的2-3项就可以。
3、帕累托图的分类项目不要太少,5-9项较合适。
4、作成的帕累托图如果发现各项目分配的比例差不多时,帕累托图失去意义,与帕累托图法则不符。
5、帕累托图是管理手段而非目的,如果数据项目已经很清楚者,则无需再浪费时间制作帕累托图。
6、其他项目如果大于前面几项,则必须分析加以层别,检讨其中是否有原因。
7、帕累托图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策,但如果第一项依靠现有条件很难解决,或即使解决花费很大,得不偿失,可以避开第一项,从第二项入手。
鱼骨图
使用步骤:
(1)查找要解决的问题;
(2)把问题写在鱼骨的头上;
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;
(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;
(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;
(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?
(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);
(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。
甘特图
是在1917年由亨利·甘特开发的,其内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。
甘特图包含以下三个含义:
1、以图形或表格的形式显示活动;
2、现在是一种通用的显示进度的方法;
3、构造时应包括实际日历天和持续时间,并且不要将周末和节假日算在进度之内。
甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点,在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同,可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。
戴明环
戴明环的概念最早是由美国质量管理专家戴明()于20世纪50年代初提出的,所以又称为“PDCA”循环。
PDCA循环有如下三个特点:
1、大环带小环。
2、阶梯式上升。
3、科学管理方法的综合应用。
田口方法
田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响,而不仅仅采用平均值。在传统的试验设计中,重复试验之间的变异被认为是无益的,实验者希望予以消除。而在田口脑中,变异是研究的中心。
田口方法是一门实用性很强的技术,在生产实践中特别是产品开发设计中显示出强大的生命力,其魅力主要表现为:
(1)提高产品科技含量,促进技术创新。通过采用田口方法可改变企业一味引进先进设备的状况,增强二次创新能力,进而提高产品开发能力。
(2)可缩短产品开发周期,加速产品更新换代。应用田口方法可在质量管理中提高生产率,收到事半功倍的效果。
(3)应用田口方法创名牌。使用田口方法的三次设计技术设计出来的产品稳健性好,抵御外界干扰的能力强,波动小,质量可靠,易于创出知名产品,占领市场,打出自己的品牌。
(4)应用田口方法创效益。田口方法用廉价的三等品零件组装一等品整机,真正做到了价廉物美,使企业的经济效益更上一个台阶。
马斯洛需求层次
生理需求(psysiologicalneeds)、安全需求(safetyneeds)、爱与归属的需求(loveandbelongingneeds)、尊重需求(esteemneeds)、自我实现的需求(self-actulizationneeds),
根据马斯洛的解释,各种需求层次之间存在有以下的关系和特点:
,而且有前后顺序之别;
,就像生物的进化一样;
,其完全存在的可能性较低,这种需求容易消失,同时相伴的酬赏延迟也较没关系;
,较长寿,较少生病,睡得较好,胃口较佳;
;
,如非常幸福,心情十分平稳,内在生活非常富裕等;
(经济、教育等环境)较好时,个人较易满足高层次的需求;
,个人愈可能接近自我实现的目标。
奥巴量尺
一位身高四英尺()名叫奥巴的日本精益专家,他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“”。
现场目视化程度越高,越多的问题可以得到解决,流程也就越稳定。
标准化作业StandardizedWork
将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。
标准化作业是作为工厂实现精益管理的基础,是现场制造管理走向世界级管理的优秀路径。标准化作业不仅使作业标准化,它更是提高了制造的整体水平,在产品质量、成本和交货期方面,都有显著的改善。
IE手法
工业工程(IndustrialEngineering﹐.)是对人员、物料及设备等,从事整个系统之设计改进及运用的一门科学。它利用数学、自然科学与社会科学的专门知识及技巧,并利用工程分析与设计的原理和方法,来规划、预测,并评估由此及其有关系统中所获得的效果。
应用于制造业生产现场各种工程工序、生产动作、搬运与布置、时间分析。
是透过工程途径(engineeringapproach),应用科学上及工程上之方法与技术,考虑人员、机器、设备、制程、方法、时间等因素来解决管理上遭遇的问题。
SMED
(快速换型)
(SMED)SingleMinuteExchangeofDie,是一种以团队工作为基础的工作改进方式,可显著地缩短机器安装、
应用于提高机器生产计划的弹性,从而可以降低各种库存需求;
可以更少的库存Þ更少的时间Þ更低的库存成本;