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摘要
冲突管理是一种积极主动的管理,是对冲突全要素、全过程以及冲突与组织环境之间相互作用的管理。公共部门与私人组织一样,其组织内、外部都存在着各种各样的冲突。公共部门内外冲突的影响范围比较广,影响的后果会因共性质、原因的不同而不同。冲突管理不但要解决冲突,而且要寻求一种和谐,即实现组织内外要素与整个系统的和谐。按照和谐理论的基本观点,构造和谐的公共部门管理模式是解决公共部门冲突的最佳方法。
关键词:冲突管理相互作用解决冲突和谐基本观点
1组织冲突的含义
组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间,由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为,是一个从知觉到情绪,再到行为的心理演变过程。冲突是指两个或两上以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥,从而产生心理上
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于这一缺撼,在沟通过程中有许多的误解。
分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂,则组织分化愈细密,组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致,人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法,这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉,许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者,甚至把挑起这种冲突看作自己的职责,或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。
3组织冲突的类型
对于冲突的分类,根据划分标准不同,可以将冲突分为很多种。根据其所处的阶段,可以分为潜在冲突和正面冲突;根据发生的规模,分为局部冲突和全局冲突,分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是,我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径,冲突不会无缘无故地产生,也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型:
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是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型,它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题,因此,处理目标型冲突是比较困难的。
是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中,由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解,直至信任失效。彼此之间相互猜疑,必然会产生情感抵触,导致情感冲突。
是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗,影响工作效率,因此这也是成功的管理者应尽量避免的。
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是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程序等方面的差异而导致的冲突。这种冲突在日常生活中也是较常见的,这需要管理者能够全面把握,在“异中求同”,寻求冲突的解决。
是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。这种实质型冲突,在管理过程中能够得到有效的解决,甚至是可以预防的。
4组织冲突的化解方法
性质分析包括对冲突的双方进行评估,对冲突的直接影响加以分析。此项分析包括四项内容:
第一项,熟悉自己处理冲突的风格。
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虽然我们都会根据不同的情境对冲突采取不同的处理方式,但每个人都有自己的主导型处理冲突的风格。对自己处理冲突的风格加以熟悉,能帮助我们在需要时改变自己的风格以适应特定的情境。
第二项,审慎选择你想处理的冲突。
我们不可能解决所有问题,冲突也是这样。解决冲突需要时间、精力及必要的影响力资源,这些我们不可能都具备。有的冲突不值得我们为之花费精力,有的冲突是在我们的影响力之外,因此我们要审慎选择处理的冲突。
第三项,评价冲突当事人。
在面对冲突时,了解当事人是非常必要的。哪些人卷入了冲突?冲突双方关注的目标是什么?对当事的双方有更多的了解,肯定有助于对冲突的解决。
第四项,评价冲突源。
产生冲突的原因是多种的,它们可能是沟通差异或人格差异。冲突的原因不同,解决的方法是有区别的。
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托马斯提出过一个闻名的冲突解决模型,该模型根据合作(或对他人的关注)与决断(或对自我的关注)两个维度,将解决冲突的方式分为回避、迁就、强制、妥协、合作。这个模型既适用于人际冲突,也适用于群体间冲突。
两个维度中,合作较易理解,是指双方具有合作的意愿的程度。决断性是一个与攻击性不同的概念。攻击性是双方视彼此为对手,而不考虑对方的需求。决断性则要考虑双方正当的需求,承认双方的需要,并熟悉到假如要达到磋商的目的,就必须要考虑这一点。当然,决断性也有程度上的差别。这两个维度都是连续性的,但为了方便,只考虑每个维度高低两个极端的情况。这样,就形成四种类型,在四种类型的交叉点上,又形成了第五个类型。
第一种,回避或退缩。其特征是在合作和决断两个程度上都是低水平。回避这种方式在某些情况下可能是适当的:问题很小或只有短暂的重要性,不值得消耗时间和精力,当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突,一方的权力太小没有机会来形成变革,其他人可以更有效地解决冲突。
第二种,迁就,即双方都合作,没有决断性。迁就方式仅仅导致个体掩饰个体的情感,假如将它作为主要的处理冲突的方式,基本上是无效的。但它在以下情况下可使用:个体处于潜在的、激烈的感情冲突情境中,用掩饰使情境变得安全的时候,在短期内保持协调和避免分裂最为重要的时候,冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。
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第三种,强制或竞争。
与它对应的冲突处理只能有两种:回避和竞争。回避使对方处于支配地位,竞争造成针锋相对。假如双方间是决断不合作的,竞争性导致的负面后果将决定结局:胜的一方具有最大的承受这种负面后果的能力。具有强制倾向的人认为冲突解决意味着非赢即输。但是,在某些情况下强制方式可能是必要的:情况紧急需要迅速采取行动时,为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动时,个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。
第四种,合作,即问题解决。
除了在竞争的最适宜的情境之外,合作是实现磋商目的的最佳方式。当然,实际情况要复杂得多。一般在组织内部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外,采取合作还要有其他条件:情境答应花费时间探讨解决方案,而合作方式所需要的相互依靠性能证实这种消耗是有意义的,双方有充
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分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响,而无需顾虑他们之间不平等的关系,从长远来看,双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候,有充分的组织支持,合作方式是最有效的冲突解决方式。
第五种,妥协或折衷。这是中等水平的合作性和决断性行为。在以下情境中,折衷是可取的:
达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况,达到一个全部双赢协定是完全不可能的时候,冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。
相对于人际之间的冲突,处理部门间冲突有较多的组织手段,可采用以下的方法来处理:
第一种,正式的权力。由高级经理为了解决和控制冲突而确立新的规章制度和合法权力。当成员对解决方案没有形成一致意见时,正式权力的方法在短时间内是最为有效的。这种方法的不利之处在于它不能改变对立双方的态度,可能只是处理即时的问题。
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