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一、全面预预算的定义义
全面预算是是以货币或或其他计量量形式反映映的,有关关企业未来来某一特定定时期的生生产经营活活动、投资资决策活动动、资本运运作活动等等各项指标标的行动计计划与相应应措施的数数量说明。全全面预算管管理则是针针对企业预预算实施,,集计划、控控制为一体体的系列管管理活动的的总称。
预算管理不不等于预测测,预测是是一种事先先的估计,它它可以是口口头形式,也也可以是书书面形式,并并且程序化化不明显,而而预算是根根据预测所所制定的几几种方案,并并从这几种种方案中选选择出一种种最好的方方案,必须须是程序化化的和书面面形式的;;预算是对对预测的一一种反映,是是对预测的的规划。因因此,企业业全面预算算既是由销销售、采购购、生产、盈盈利、现金金流量等单单项预算组组成的责任任指标体系系,又是公公司的整体体“作战方方案”,还还是到期((年终)奖奖惩的标准准、激励和和约束制度度的核心,具具有如下特特点:
(一)全面面性:全面面预算管理理的预算体体系包括企企业业务预预算、资本本预算、筹筹资预算和和财务预算算,既能反反映企业日日常经济活活动的预算算,也能反反映企业资资本性财务务资金筹措措和使用的的预算。
(二)全员员性:全面面预算管理理是一种涉涉及企业内内部权责利利关系的制制度安排,它它不是某一一部门的事事,而需要要上下配合合、全员参参与。
(三)全程程性:对企企业经营活活动全过程程的控制以以及对企业业经营活动动结果的评评价考核都都在全面预预算管理中中得到体现现。
(四)目标标性:全面面预算管理理的目标明明确,除目目标利润外外,企业的的资本结构构、股东权权益也得到到体现。
(五)指令令性:全面面预算管理理由预算委委员会负责责,预算一一经确定,一一般不轻易易调整。
二、全面预预算体系
(一)预算算分类
预算可以根根据不同的的依据进行行分类。
1、长期预预算和短期期预算。按按照编制时时间划分为为年度预算算、季度预预算、月度度预算3种种形式。
2、业务预预算、财务务预算和专专门的决策策预算。按按照预算内内容划分为为生产经营营预算、资资本预算、财财务预算33种形式。
(1)生产产经营预算算包括销售售预算、生生产预算、直直接材料预预算、直接接人工预算算、制造费费用预算、产产品成本预预算、销售售费用预算算、管理费费用预算、财财务费用预预算。
(2)财务务预算包括括预计现金金流量、预预计损益、预预计资产负负债。
(3)资本本预算包括括对外投资资预算、基基建工程预预算、固定定资产更新新预算。
3、按照预预算控制功功能划分为为企业整体体预算、部部门预算和和项目预算算3种形式式,其中部部门预算包包括部门费费用、成本本预算、部部门工作目目标预算等等。
(二)预算算的编制原原则
1、目标明明确,围绕绕中心原则则
2、科学性性原则
3、稳妥性性原则
4、自上而而下全体参参与的原则则
(三)预算算编制单位位
企业设两级级预算编制制单位,即即作为一级级预算编制制单位的企企业和作为为二级预算算编制单位位和各部门门各分支机机构。
(三)全面面预算的内内容
1、销售预预算
2、生产预预算
3、直接材材料预算
4、直接人人工预算
5、制造费费用预算
6、销售与与管理费用用预算
7、期末产产成品存货货预算
8、现金预预算
9、预计利利润表预算算
10、预计计资产负债债表预算
(四)全面面预算的编编制方式及及方法
1、企业预预算编制采采用自上而而下与自下下而上相结结合的方式式
(1)企业业预算委员员会提出企企业的参考考性目标,经经董事会审审批后逐级级分解下达达。
(2)二级级预算单位位依据企业业参考性目目标对本单单位的要求求,编制本本单位预算算。
(3)预算算委员会汇汇总二级预预算单位的的预算,并并编制企业业总体预算算,履行报报批程序。
2、预算编编制的基本本方法
(1)固定定预算法
固定预算,又又称静态预预算。是根根据未来固固定不变的的业务水平平,不考虑虑预算期内内生产经营营活动可能能发生的变变动而编制制的一种预预算。以预预算期内正正常的、可可实现的某某一业务量量(如生产产量、销售售量)水平平作为唯一一基础,以以上期实际际业绩为依依据,以单单一的会计计年度为预预算期,确确定各项预预算指标数数据的方法法。
缺点:如用用来衡量业业务水平经经常变动的的企业的经经营成果,不不恰当且有有时会引起起人们的误误解。
适用性:用用来考核非非营利组织织和业务水水平较为稳稳定的企业业。
(2)弹性性预算法
把所有的成成本划分为为变动成本本与固定成成本两大部部分。变动动成本主要要根据单位位业务量来来控制,固固定成本则则按总额控控制。以业业务量、成成本和利润润之间的依依存关系为为依据,以以预算期内内可预见的的各种业务务量水平为为基础,编编制能够适适应多种情情况的预算算方法。
优点:能适适应不同经经营活动情情况的变化化:另一方方面能使预预算对实际际执行情况况的评价与与考核,建建立在更加加客观可比比的基础上上。
适用性:对对于半变动动成本的预预算较合适适。
(3)零基基预算法
指在编制预预算时,对对于所有的的预算支出出均以零字字为基底,不不考虑其以以往情况如如何,从根根本上研究究、分析每每项预算有有否支出数数额的大小小。
编制零基预预算的主要要步骤如下下:
第一步:提提出计划设设想。
第二步:确确定基层预预算单位。
第三步:进进行成本———效益分分析。
第四步:分分配资金、实实预算。
优点:克服服了传统成成本计划的的缺点,本本着以最低低耗费取得得最大效益益的原则来来分配适用用资金。
缺点:需要要耗费大量量的时间和和精力,在在实际工作作中很难实实行。
适用性:该该法在公共共组织部门门运用较为为普遍。
(4)滚动动预算法
滚动预算,又又称永续预预算,它是是预算随着着时间推移移而自动递递补,使其其始终保持持一定期限限(通常为为1年)的的一种预算算编制方法法,以月份份为单位进进行滚动编编制预算的的方式,称称为逐月滚滚动预算;;预算期是是连续不断断的,始终终保持122个月(一一年),每每过去一个个月,就根根据新的情情况进行调调整和修订订后几个月月的预算,并并在原来的的预算期末末随即补充充一个月的的预算。以以季度为单单位进行滚滚动编制预预算的方式式,称为逐逐季滚动预预算。
优点:保持持预算的连连续性,在在动态中把把握未来。
缺点:工作作量大。
(5)概率率预算法
概率预算是是指对预算算期内不确确定的各预预算构成变变量,根据据客观条件件,作出近近似的估计计,估计可可能的变动动范围及出出现在各个个变动范围围的可能性性(即概率率),再通通过加权平平均计算有有关变量在在预算期内内期望值的的预算编制制方法。
优点:数字字比较精确确。
缺点:概率率的测算比比较复杂。
(五)预算算编制程序序
1、年度预预算编制程程序
(1)每年年12月33日前,预预算委员会会负责人须须向董事会会提交年度度预算完成成情况(112月份用用预计数),企企业总经理理向董事会会提交下年年度经营预预测的报告告。
(2)每年年12月110日前,董董事会下达达主要经营营指标。
(3)每年年12月115日前,预预算委员会会组织各部部门经理召召开预算工工作会议,将将下年度的的总体目标标分解到各各部门,并并按时间分分解至4个个季度,再再分解到月月度。
(4)各部部门经理组组织编制本本部门预算算(草案)后后交预算委委员会汇总总、审核、整整理,形成成企业总体体预算。
(5)年度度预算必须须于12月月25日———12月月30日之之间,经董董事会审核核后提交股股东大会审审批,通过过后下发至至各部门正正式执行。
2、月度预预算编制程程序
(1)月度度预算要求求每月300日前,由由各部门经经理根据年年度预算目目标和本期期完成进度度,拟定下下月份指标标,向预算算委员会提提交月度预预算(草案案)。
(2)由预预算委员会会负责组织织整理、汇汇总报董事事会批准。
3、临时预预算编制程程序
(1)临时时预算是由由特殊项目目或接受某某项临时交交办任务负负责人,根根据管理需需要提出某某一时期或或阶段的预预算。
(2)由项项目负责人人编制,其其直接上级级和预算委委员会负责责审查,具具体指标按按审批权限限批准,在在审批权限限以外的项项目,由董董事会批准准。
(3)董事事会批准后后实施,要要求在项目目正式启动动之前完成成这类预算算的编审工工作。
(八)预算算编制管理理制度
1、目的
为建立科学学的预算管管理体制,健健全和精确确管理工作作目标,动动态监控运运营状况,使使企业生产产经营在科科学预算的的基础上健健康有序发发展,特制制定本制度度。
2、内容及及适用范围围
(1)本规规定重点规规范各部门门的预算分分类、编制制及企业财财务的预算算控制。
(2)本规规定使用于于企业总部部、下属分分公司、全全资子公司司。
3、预算编编制原则
全员参与、上上下结合、分分级编制、逐逐级汇总、综综合平衡。
4、在各项项预算编制制和执行过过程中,因因特殊情况况无法确定定的汇款目目标,其资资金临时缺缺口,由预预算委员会会负责制定定备用筹资资方案。
5、各部门门必须根据据预算委员员会提出的的预算编制制及其操作作要求,及及时编制、上上报、下达达规定时期期的预算,并并接受考核核。
6、预算编编制制度由由董事会批批准后执行行、修改或或废止。
7、预算编编制制度实实施后,凡凡既有的类类似规定自自行终止,与与本规定有有抵触的以以本规定为为准,与国国家有关规规定抵触的的,以国家家有关规定定为准。
(九)预算算执行的过过程控制
预算执行的的过程包括括:申请、审核核、批准和执行行。
1、预算执执行申请。使用部门依据需求,参照预算执行情况,确认有预算额度,则向预算管理部门提出预算执行申请,该申请由使用部门主管签字确认后提出。
2、预算执执行审核。预算管理部门受理使用部门的预算申请后,在规定工作日内,参照预算执行情况,确认是否有预算额度,有额度可执行则提交总经理批准,否则驳回申请。
3、预算执执行批准。预算管理部门审核无误后提交总经理批准。
4、预算执执行。使用用部门接到到经总经理理批准后的的预算申请请,即可提提交采购部部门执行该该项购买或支出出。
(十)预算算的修正
截止半年度度终了,可可依据上半半年预算执执行情况,对对年度预算算项目和额额度提出修修正,修正正目标须经经预算委员员会批准后后方可下发发各部门执执行。
(十二)决决算
每月度、季季度、年度度终了,即即对该期间间预算实际际执行情况况进行决算算工作,依依照预算项项目对应编编列执行情情况报表,以以便与年度度、季度、月月度预算、修修正预算进进行比较分分析。
(十三)预预决算的比比较分析
将编列的月月度、季度度、年度决决算情况报报表与年度度、季度、月月度预算、修修正预算进进行比较,体体现预、决决算差异,然然后将各细细项差异经经预算管理理部门反馈馈给使用部部门,找出出差异原因因,并对差差异原因进进行解释说说明。
(十四)预预决算比较较分析后续续工作
在对预、决决算进行比比较分析后后,找出了了预算到执执行过程中中的差异原原因,即可可作出有针针对性的改改善或调整整。如果是是预算的标标准有问题题,则在修修正预算中中予以对应应修正;如如果是执行行过程中因因市场变化化或其他因因素造成了了差异,则则应迅速调调整和改善善,以避免免浪费企业业资源,而而对全局、全全年度资产产、损益造造成影响。
三、全面预预算的意义义和作用
全面预算管管理体系作作为一种较较为成熟有有效的企业业内部控制制方法,实实现了对公公司业务流流、信息流流的整合,对对企业规划划战略目标标、控制日日常活动、分分散经营风风险以及
优优化资源配配置具有重重大意义。因因此,实施施全面预算算管理,其其目的就是是公司利益益最大化。
(一)有利利于各职能能部门的协协调一致
企业内部各各职能部门门必须协调调一致,才才能最大程程度地实现现企业预算算。各职能能部门因职职责不同,往往往会出现现相互冲突突的现象。传传统管理模模式下的主主要缺陷之之一就是按按职能部门门划分板块块管理,各各种职能部部门管理之之间缺乏整整合,从而而本位而零零乱。
(二)有利利于加强企企业内部控控制
企业一旦制制定了预算算,就进入入了实施阶阶段,管理理工作的重重心就进入入了控制过过程,即设设法使经济济活动按计计划进行,企企业外部的的环境在不不断的改变变,必然会会出现执行行情况与预预算有偏差差,此时将将预算与执执行情况进进行对比和和分析,为为企业经营营者提供了了有效的监监控手段。预预算指标为为企业控制制提供了标标准,哪些些钱是可以以花的,哪哪些钱是不不可以花的的。企业即即然制定了了预算,就就要最大限限度的去实实现,而不不能流于形形式,国内内许多企业业对预算的的态度非常常随意,没没有预算就就改,最后后预算表改改得面目全全非,预算算没有发挥挥应有的作作用,先前前的预算的的制定工作作也就白干干,浪费企企业资源,且且增加了企企业对预算算编制的随随意性,因因为知道预预算编了还还可以改,实实际上这也也是企业的的内部控制制能力低下下的表现,而而对一些内内部控制好好的企业,他他们能严格格按照预算算指标进行行企业的内内控,即时时出现执行行情况与预预算情况出出现偏差时时,也会事事先设定一一个上限,不不能逾越。预预算管理在在企业内部部控制中日日益发挥核核心作用,正正如著名管管理学家戴戴维·奥利利所说的,全全面预算管管理是为数数不多的几几个能把企企业的所有有关键问题题融合于一一个体系之之中的管理理控制方法法之一。
(三)有利利于绩效考考核
绩效考核是是企业员工工加薪晋升升的重要指指标,在绩绩效考核指指标的拟定定过程中,首首先应将企企位的战略略目标层层层传递和分分解,使企企业中每个个职位被赋赋与战略责责任,每个个员工承担担各自的岗岗位职责。绩绩效管理是是战略目标标实施的有有效工具,绩绩效管理指指标应围绕绕战略目标标逐层分解解而不应与与战略目标标的实施脱脱节。而企企业预算正正是企业战战略目标的的量化指标标,以此做做为企业绩绩效考核的的指标可以以充分达到到绩效考核核导向性的的作用,而而且预算以以数量化的的方式来表表明管理工工作的标准准,其本身身具有可考考核性,因因而可以根根据预算执执行情况来来评定工作作成效,分分析差异改改进工作。而而将绩效
指指标作为绩绩效考核的的指标,此此时企业的的工作业绩绩是与下达达的预算指指标进行比比较,此时时这个指标标就变成了了相对数的的指标,显显然相对数数的指数与与绝对数指指数更能客客观地反映映员工对企企业的贡献献大小。
(四)有利利于量化企企业各职能能部门的奋奋斗目标
企业预算的的制定是企企业各职能能部门通力力合作的结结果,最后后确定的企企业预算是是各个职能能部门的综综合平衡的的结果。各各个职能部部门的预算算目标实际际上是企业业预算总目目标的分解解,即企业业预算的达达成是以企企业各职能能部门的预预算达成为为前提做支支持的。预预算可以量量化各职能能部门的努努力方向和和奋斗目标标,他们可可以根据预预算安排各各自的活动动。科学的的预算管理理体系蕴含含着企业管管理的战略略目标和经经营思想,是是企业最高高权力对未未来一定期期间经营思思想、经营营目标、经经营决策的的财务数量量说明和经经济责任约约束依据,是是公司的整整体作战方方案。没有有战略导向向性的预算算管理就没没有灵魂。公公司战略通通常是根据据企业内外外部环境的的综合系统统分析对企企业的未来来发展趋势势所做出的的长远规划划,即企业业经营者为为达到企业业经营目标标,依据经经济规律所所制定和采采取的指导导全局的方方针政策和和方法。全全面预算管管理正是以以公司战略略为出发点点,通过规规划未来的的发展来指指导现在的的实践,是是对公司战战略目标的的具体落实实与进一步步量化,从从而更加具具有可接受受、可实现现、可检验验和挑战性性的特性。从从而对企业业战略起着着全方位的的支持作用用。
企业只有对对全面预算算管理有了了全面而深深刻地认识识,才能有有效实施全全面预算管管理,最终终使其成为为实施企业业战略与提提高经营绩绩效的工具具,从而保保证企业战战略的进一一步落实,降降低企业经经营风险,提提高企业管管理效率与与经营效益益,实现企企业价值最最大化。