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采购与供应业务流程
采购与供应业务流程
第一章采购与供应中的文件
第二节请购单的应用
1、请购单应包括的详细信息:
序列号;
内部的部门代码,或预算代码;
请购单发起人的姓名、签字及日期;
需求的产品或服务的描述;
数量;
价格;
供应商;
送货地点;
日起要求。
2、利用计算机系统处理请购单
当采购订单请求输入到计算机系统中,就已经进入流程,内部订单将被发送到仓储部门,持有库存的仓储部门将自动检查当前的库存。
计算机系统中的电子物料系统保留了所有存货和过去的记录,如果仓库中没有所要采购的物料或不足,则请求采购的文件会自动发送到采购部门;
如果仓库中有所需物料,则计算机发出某个特定物料的出货申请,计算机会更新当前的结余,并将这一结余与设定的再定货点数额进行比较,如果余额介于再定货点,系统将自动发出一个请购单,以便库存保持在最佳水平。
第三节了解请购单
1、请购单审核
当一个批准通过的请购单到达采购部后,采购部将对请购单进行评估和评价,然后执行一下采购的步骤之一:
驳回请购单到用户部门并要求解释;
为本采购项目创建一份报价邀请,以接收投标书;
根据请购单创建一个采购订单;
2、财务签字授权(批准)
财务签字授权用于支出和资源使用决策的批准,如请购单。举例,如果请购单少于5000美元的直接交到采购部门,如果请购单总额超过5000美元的需要部门经理的批准,才能转到采购部门。。。
3、请购的内部政策
组织应建立一个请购政策,以阐明如何处理请购,该政策应为更广泛的采购或采购政策的一部分;
请购政策应规定请购单必须在管理框架范围内操作,管理层的职责是确保采购作业在该政策约束范围内。
第二章接受报价单
第三节接受供应商报价
1、评估报价
(1)一旦收到供应商的报价,买方需要对它们进行分析,看看哪一个提供最好的价值。除了直接比较不同供应商的价格,还可以考虑以下相关问题:
所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗?
所有的成本是否已知,还是需要更多的信息?
不同的成本计算包含哪些内容?
低价格的含义。
投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件?
(2)即使在这种情况下,并不是所有的选择决策都是采用简单直接的价格竞争,买方在评估供应商报价时还有一系列因素需要考虑;
供应商以往的表现,包括资金稳定性、可靠性等;
交货时间;
附加费用,运费、保险费、安装和培训费、运行成本、剩余价值和处置成本;
保修条件;
备件的可用性和维保范围;
过时的风险,以及升级到更高规格的能力;
付款条件;
海外供应商的情况下,还会涉及汇率、税收和进口关税;
2、开标后的谈判(PTN)
(1)开标后谈判的定义:在受到正式标书之后、合同签署之前与提交了最低可接受标价的一个供应商或承包商进行的谈判,目的在于在不讲其他投标方置于不利地位或影响其保密性或对竞争性投标系统的信息前提下,获取价格、交付或者内容方面的改进。
(2)CIPS对开标后采购者的指导意见。
开标后谈判会议中买方至少有2人参与并保证透明和负责;
来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需要预先确定一系列标准以确定供应商方面的那些条件是可以接受的。
会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查;
买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。
3、推荐供应来源
(1)是指采购评估小组推荐出认为应当授予合同的供应商或标书,并且依据合同授予标准说明如此判定的原因;
(2)有时候推荐没有正规化的竞争程序,采购团队会被要求做如下工作。
提交一份报告概括说明供应商评估和选择的过程,推荐出一份供应商源或首选供应商的短名单,以备合同授予;
提交一个商业案例,为采购政策指定者推荐特定的技术路线、战略或市场。
批准、优选或者确认一些供应商,以供非采购部门的采购者使用。
第三章合同条款
第一节报价的分析和比较
1、评估供应商报价
评估报价应依据最初的RFQ(报价邀请)中设定的具体的、客观的判定标准来进行。总体原则是:中标方应当是价格最低或“最具经济优势的投标方”。
以下指导方针概括了分析标书需要考虑的主要要点:
1
设定一套接收和启封标书的规程,确保安全
2
明确相关各部门的职责
3
设定客观的合同授予标准,如同招标邀请中所说明的
4
组建跨职能团队对标书逐一进行评估
5
建立一套标准化的标书记录和报告格式
6
检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎(必要时索取更多的具体信息
7
检查所有标书的数字计算是否准确
8
将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比(如20%)的供应商去除
9
根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估
10
为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理(据此给落选投标方提出反馈,如果有此需要。
2、报价和投标评估框架
一个标题或者备忘录形式的页眉;
需求
背景
供应商报价或标书的评估和比较
逐一对各个供应商做出简短评价或分析
逐一对各条关键标准做出简要评价或分析
建议和说明
第四节条款的变更
合同条款的变更也被称为合同修订。变更合同条款和条件,要求与签署原合同的正式程度相同。变更有效必须附和如下条件:
有效的协议必须是由双方当事人之间共同达成的,如果仅仅是一方通知另一方,则是无效的;
具有支持该协议的某种形式的对价。
第四章采购订单
第一节采购订单的格式
1、采购订单的形式:
低值采购(Low-aluePurchases):适用于单独的经济重要性较低的交易。针对这类产品,采购部门应花费更多的精力简化采购程序,使物品采购成本最小化。例如电灯泡、卷纸的每笔交易话费很低,可使用采购卡和电子商务。
总括订单(BlanketOrders):是一种向供应商提出一个特定范围或类别的商品订单,据此一些单个需求将在一段时间内落实下来。例如,大多数公司都有一年中反复出现的小物品的需求,使用总括订单可以快速、便捷、高效的采购这些低值品;
单个采购订单(Individualpurchaseorders):仅用于一次采购且采购订单号不是预先定义的订单。
2、采购卡的好处
减少采购订单和发票的纸张处理,并由此减少相关成本,提高效率;
控制支出的增加,即使消费是分散的,
与使用纸质系统相比,使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息;
可改善供应商关系;
建立和熟悉技术,以作为走向电子采购世界的第一步;
减少员工的付现支出。
第二节填写采购订单
1、采购订单的内容
文档的标题(如“采购订单”)
买方的名称、地址和详细联系方式;
文档的序列号和日期;
供应商的名称和地址;
需求品项的描述,以及供应商的产品代码(如果已知的话)
需求品项的数量
需求品项的单价和总价
需求的交货日期和地点
运送说明
付款条款
相关的成本中心
2、采购订单的发送程序
要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门;
提出请购单的人需要一个副本;
副本需要发送给财务部。
其他各方也有可能感兴趣,如为了参考或统计的目的,这取决于不同公司的情况。
第三节成本中心和预算
1、成本中心的概念、优势、劣势
(1)成本中心的概念:是指组织能够对管理运行产生的一定费用负责的一个产品、一个有形场所或一个人。大型组织通过建立成本中心来确定支出责任和控制成本。
(2)应用成本中心的优势:
激励员工,让他们感到需要对成本中心负责;
改进成本和支出的监控;
提高盈利能力信息的管理;
提高投资汇报的监控;
(3)成本中心的劣势:
如果成本分配不正确,可能会导致低估或高估盈利能力;
增加了行政及文书工作
2、预算、预算领域,指定预算的好处
(1)预算:是指翻译成数字的商业计划,也是未来收入和支出的详细计划。
(2)预算的业务领域有:
销售预算:通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。
生产预算:将由建议的库存流量来拟定,使用单位数字,而不是财务数据。
材料采购预算:将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。
员工预算:决定了业务经营需要多少个员工,需要向这些员工支付多少。
资本支出预算:涵盖了土地或建筑物的购买、设备租用等;
(3)制定业务预算有许多好处:
有效的资金管理;
适当分配项目资源;
监控绩效;
满足目标;
改善决策;
问题出现前提早发现,例如需要筹集资金或缓解现金流困难;
规划未来;
提高员工的工作积极性;
第六章商品的和服务的定价
第一节成本分析
1、直接成本和间接成本
直接成本是可以从经济上随着特定销售单位的产出而确定的支出。例如直接材料、直接人工、直接费用。是企业的主要成本。例如,纸张、油墨、印刷工人的工资、专利费。
间接成本,又叫一般管理费用,是花费在人工、材料及其他项目等,在经济上不能随着特定的销售单位产出而确定的支出。例如,润滑油、机油。
直接材料
直接人工
直接费用
间接材料
间接人工
间接费用
主要成本
生产管理费用
总生产成本
2、固定成本和可变成本
(1)成本****性是指产出成本受活动水平波动影响的方式,活动水平通常是指在一个时间段内的生产量或销售水平。按照成本****性分类,包括:可变成本和固定成本;
可变成本是指岁产量增加而上升的成本。例如,原材料成本。
固定成本是指不随产量的增加而上升的成本,例如工厂的租金。如下图所示:
成本
美元
固定成本
产量
3000
A
成本
美元
可变成本
产量
3000
B
成本
美元
可变部分
产量
3000
C
固定成本
半可变成本
3、分析半可变成本
半可变成本是指成本中既有固定要素又有可变要素。半可变成本经常采用高低法进行分析,这个方法是将一段时间内高产量水平的成本与在一段时间内低产量水平的成本进行比较。
产出单位
成本($)
高活动水平(第二季度)
40000
3500
低活动水平(第一季度)
20000
2500
差额
20000
1000
4、贡献
贡献等于销售价格减去销售可变成本。例如某个零部件的单位售价是一美元,,。这意味着每卖出一个小部件,。
第三节利润与溢价
1、成本要素
制造成本包括三个要素:材料、人工和管理费用。在这些主要的成本要素中,成本可以进一步根据支出的性质进行分类,例如:原材料、消耗品、工资、薪金、租金、利率、折旧等。
2、成本和利润率
美元
总成本
80
加上利润
20
等于售价
100
当我们用成本的百分比来表示利润要素时,我们把它称为溢价(Mark-UP)。溢价为成本的25%(因为20美元是80美元的25%)。
当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时,我们把它称为利润率(Margin)。
利润率为售价的20%(因为20美元是100美元的20%)。
第七章分析财务数据
第三节资产负债表
1、一些基本术语
资产(asset)
固定资产(Fixedessets)
流动资产(Currentessets)
负债(Liability)
流动负债(CurrentLiability)
长期负债(Long-TermLiability)
收入(Incomeorrevenue)
支出(Expenditure)
利润(非营利组织中称盈余)
损失(亏损)
现金流管理(CashflowManagement)
营运资本(Workingcapital)
第八章财务预算
第五节现金管理
1、现金预算的编制步骤
预测销售
预测应收账款转换为现金的时间间隔,进而预测实际现金从客户收回的日期;
确定采购需求
预测延迟支付供应商的时间,进而预测实际支付现金给供应商的日期
整合其他现金支出和收入,包括诸如资本开支及税款等项目
核对这些信息,这样才能得出净现金流
2、现金流的时机
一般有两个目的:
加快现金流入;
减缓现金流出,例如:
减少向供应商订货,或许通过减少库存水平;
采用更频繁、更小的订单优先满足核心的需求;
通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式,避免在资本项目上形成大量的预付采购成本
与供应商协商分期付款;
与供应商协商延长信用期限;
3、采购职能的现金预算中可能的现金流出包含:
采购;
员工薪金或工资和福利,租金和日常营运开支;
增值税,国民保险支出,公司税和类似款项;
偿还贷款(如果这些在采购职能的预算之内)。
4、现金预算定期审查,以便:
识别潜在的未来的现金流问题,并采取措施,提前使风险最小化;
在做出重大的财务承诺前(包括大型采购合同,预先支付的款项或分期付款),确保有足够的现金储备,或计划内的正向现金流;
调整现金流预测,以考虑实际的销售、采购及人工成本、利率和汇率、税率变动等变化;
第九章客户服务
第一节客户服务的含义
1、什么是“客户服务”
客户服务活动主要包括以下内容:
面对面服务和电话服务;
解答查询和询问;
展示及演示产品和服务;
接受客户的订单;
交付或履行服务;
准备和签发销售及后续文件;
账单、发票以及管理付款和收款;
处理客户对于某个站点或处所的访问;
管理和满足售后维修和维护的请求;
处理客户投诉,要求退款等;
手机客户的反馈意见;
2、良好的客户服务对于组织的价值
可以实现更好的“总提供价值”,吸引和满足客户,带来更高的销售量和更高的利润。
有助于品牌的差异化;
留住客户和建立客户忠诚度;
提升品牌、组织或内部职能的形象和声誉;
组织或职能部门能够从客户哪里收集对他们的期望和经验的反馈,以支持进一步提供更有效的营销和服务。
支付服务员工更大的工作满足感,有助于降低服务部门的员工流动率,创建一个更具吸引力的雇主品牌,使组织吸引和留住高素质的员工队伍;
客户服务往往是非营利组织和公共部门组织的使命和目标。
3、良好的客户服务的特点
可靠性
响应能力
能力
便利性
礼貌
沟通
诚信
安全性
理解
聚焦
全面质量管理
4、良好的客户服务的运作要求:人、过程和体检
人:有效的客户服务取决于:
领导力,组织文化,指导和监督强调客户至上、服务质量;
以客户服务绩效标准为核心来招募、选拔、考核、奖励和惩戒员工;
培训、发展和激励员工培养客户服务的能力和态度;
支持客户服务的组织结构;
过程:一些关键流程要求如下:
指定服务和服务水平;
建立客户服务的政策和方案;
实施服务效率和标准化的程序;
自动化或计算机服务;
简化流程,或规划资源的灵活分配;
开发和集成信息系统;
容量管理
提高设施、场所、人员和服务的可达性;
授权客户资助服务;
监控和收集客户服务和客户满意度的反馈
有形要素:有幸要素可能包括:
服务的物理票据和赋予的好处:
门票(预订服务)
优惠券(证明购买了未来的服务)
收据和发票
信息宣传册
后续的确认信件霍店子邮件
客户忠诚度,折扣或信用卡等
已经注入服务或服务环境的设计和规范中的物理特征:
员工制服整齐干练
使用标志来识别服务人员
使用胸卡或名片来帮助客户识别服务人员;等等
5、客服投诉程序
泰德。约翰斯认为,组织应当:
向客户(和员工)宣传明确的和方便的投诉程序
方便客户投诉
征求反馈信息;
培训和指导员工积极听取投诉;
迅速采取行动,并进行友好调查,解释和解决任何已确定的问题;
利用适当的激励机制来奖励客户的反馈;
6、良好的客户服务的障碍:
未能从客户价值流的角度来看待业务流程;
未能考虑内部或外部客户对于交易的观点;
未能讲清楚服务绩效的测量标准;
较差的员工意识、培训、态度或动机;
未能创建这样一种文化,即客户服务是其关键的价值观,并给予所需的努力、资源和支持;
未能开发出支持新兴和客户关系管理的系统;
未能承诺持续改善客户服务
未能在客户服务方面使全体员工参与并得到授权
服务角色的员工流失,缺乏一种连续性的管理
第三节管理预期
1、客户预期
是关于服务交付的信念,可以作为服务履行情况的判断标准或参考点,在评估服务质量时,客户会将他们对服务履行的感知与这些标准进行比较。
了解客户预期是提供良好的客户服务的最关键一步,在了解客户预期方面,有下列问题: