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寻求竞争优势的源泉:动态能力战略观
作者:佚名
“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的
一种理论,它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关
系,并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。为了帮助理解其
理论脉络,本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展,然后
以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。
(一)企业理论中的能力概念
在现代经济学中,对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于
1959年的《企业增长理论》(Penrose,1995/1959),虽然她本人并未
直接使用这个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调
并限定边界的资源集合,”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。
根据潘罗斯的逻辑,对生产性资源的使用产生生产性服务,生产性服
务发挥作用的过程推动知识的增加,而知识的增加又会导致管理力量
的增长,从而推动企业的增长。
潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造
是企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类:客观的和经验的。
客观的知识独立于个人或团体之外,可以通过书籍、蓝图和语言向任:.
何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播,与个人无法分开,
而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服
务是在使用资源的经验中产生的,所以这种服务会创造出内在于企业
的知识。同样的资源,当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型
或数量的其他资源相组合时,会产生出不同的服务,所以从特定企业
的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或
难以模仿的企业能力的最初理论表述。
潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征,而每
个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因
此,企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张:“在某些
专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行
多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场
位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。”很
显然,这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中继续增长的基本武
器:“长期内,一个企业的盈利能力,生存和增长并不那么取决于能
组织生产甚至大范围多样化的产品,而更取决于有能力建立一个或更
多的宽阔而相对坚不可摧的‘基地’,从这些基地出发企业能够在一
个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重
要的考虑并不是生产规模,也不是企业的大小,相反,而是企业能为
自己所建立的基本阵地的性质。”
:.
受潘罗斯的启发,第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德
森(Richardson,1972)。他在《工业组织》一文中,使用“能力”(capabilities)
概念来指企业的知识、经验和技能。他认为,工业开展着无限多的活
动,而这些活动需要由具备适当能力的组织来开展。需要由同样的能
力去从事的活动是相似活动(similaractivities),而企业倾向专门从事
于其能力可以带来比较优势的活动,即相似活动。代表了生产过程的
不同阶段而又要求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动
(complementaryactivities)。互补活动需要由不相关的能力去从事,所
以需要由不同的企业来进行。最关键的要点在于他认为,由于许多需
要协调的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进行(如技术上
的匹配和交流),所以互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担,
也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担,而必须由
企业之间的合作来承担。于是,理查德森扩展了潘罗斯的企业理论,
把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的
协调机制之外的第三种协调机制。
企业史学家钱德勒对西方现代大企业诞生、发展和变化的研究支
持了能力演进的理论(Chandler,1992)。他早期在对美国大企业组织
结构演变的研究中(Chandler,1962)提出了与潘罗斯很相近的分析框
架。通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所
谓的M型组织结构)转变的分析,钱德勒发现,企业执行新的战略就
要求新的或至少是重新调整过的组织结构,而结构对于更有效地利用:.
企业的资源具有决定性的意义。在他后来发表的《规模与范围:工业
资本主义的动力》(Chandler,1990)一书中,钱德勒对以现代大企业
为基础的管理资本主义在三个西方主要工业强权——即美国,英国和
德国——的历史发展进行了比较研究。钱德勒在这本书中所用的中心
分析概念是组织能力。以世界资本主义工业经济的演变为背景,钱德
勒对现代管理型企业产生和发展的意义进行了阐述:向管理型大企业
的过渡创造了组织能力的基础,由此而发展出来的组织能力是企业、
工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力,决定
了企业和国家的兴衰。
尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》(NelsonandWinter,1982)
是现代演化经济学的奠基之作。他们认为,理解以创新为动力的经济
变迁,经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量
上,而必须置于微观的企业活动基础之上。在他们的经济演化理论中,
动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是影响经济变迁的两个
关键机制。
重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业
能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方,企业
的能力如何发展变化,以及企业怎样改进寻求利润的方法,尼尔森和
温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(ahierarchyof
organizationalroutines)。于是,企业是在任何时点都具有一定能力和:.
决策规则的实体:随时间流逝,这些能力和规则作为有目的解决问题
的努力和随机事件的结果而被更改;而随时间流逝,市场作为自然选
择的相应经济机制决定哪些企业赢利,哪些企业不赢利,并且淘汰掉
后者。经济增长和经济结构的变化都在这个基础上加以理解。
在这个企业模型中(细节见该书第4~5章),组织惯例在解释企
业行为方面起着中心作用。第一,惯例执行组织的记忆功能,即组织
活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。一个组织
的能力首先存在于成员个人的知识储备中,也就是说,组织成员都知
道如何完成自己的工作。但储存于人的记忆中的知识只是在一定的关
联(context)中才有意义、有效果,而对于组织中所应用的知识,那种
关联是组织的关联。一个生产组织运行的关键是协调;而协调的关键
是个别成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。一个组织所
积累起来的惯例作为一种组织机制,使个别成员能够理解来自其他成
员和工作环境的信息流,使他们进行符合组织整体行动需要的个人行
动。因此,当组织处于惯例运行的状态,管理者可以把注意力集中于
新的、不确定的领域。
第二,惯例还有制约组织内部冲突的功能。由于成员之间的利益
差异,组织内部存在冲突。组织惯例的存在可以帮助在组织正常运行
的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。惯例所造成
的这种折衷不是通过服从自上而下的命令,而是通过使成员们很少会:.
对彼此的行为感到意外。组织都存在某种控制机制。在惯例化的运行
中,贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合,使组织成员“满足
于”他们在组织惯例中扮演的角色。但惯例并不能消灭冲突,只是把
冲突控制在可以预期的界限之内。简言之,惯例化运行导致组织内部
的“休战”。
第三,惯例是一个组织的技能(skills)。正如个人技能一样,组织
的知识是通过学****得来的。但组织学****是一个社会的和集体的过程,
它不仅通过个人之间的模仿,而且通过对理解和解决复杂问题的共同
努力。所以组织学****要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。从这些活
动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中,而惯例代表了成
功解决特定问题的互动模式,并存在于团体行为之中。由于这种集体
行为的复杂性,嵌入在惯例之中的知识大都是“缄默知识”(tacit
knowledge),即组织成员并不完全意识到操作的细节知识,而且感到
很难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清楚。组织惯例在任何
时点上都决定了企业能做什么、不能做什么,所以是组织能力的载体。
正是由于惯例具有强烈的缄默性质,所以模仿一个企业的能力并不容
易。因此,惯例使企业的能力具有独特性,而且是造成不同企业之间
存在绩效差异的基础。
综上所述,演化经济学把企业看作是知识的库存:企业把已有的
知识储存在组织惯例之中(解释企业现有的能力),并在竞争过程中搜:.
寻新的知识和新的惯例(解释企业能力的发展)。理解企业能够在未来
做什么就必须理解企业现在能够做什么。因此,企业的行为可以由它
们所使用的惯例来解释,而给企业作模型意味着给惯例及其随时间的
变化作模型。这样的企业是动态的,永远处于发展和搜寻的过程之中。
由于详细分析了企业能力产生和演进的机制,演化经济学为“动态能
力”战略观奠定了一个重要的理论基础。
总之,潘罗斯、理查德森、钱德勒、尼尔森和温特等人的工作预
示了“动态能力”战略观的兴起,并为它的发展奠定了重要的理论基
础。这些工作本身也汇集成为一个动态企业理论的潮流。
(二)动态能力的战略观
。企业能力观点在战略管理领域发展的动力
是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻,而这种探寻贯穿了战略管理
(企业战略)领域的全部发展史。
集早期企业战略思想之大成的是KennethAndrews发表于1971
年的《公司战略的概念》(Andrews,1987/1971)一书,它也标志着
战略管理成为一个独立的研究领域。他的主要贡献是给出了一个战略
管理的基本框架。Andrews认为,战略管理的核心作用是把环境的机
会和企业的力量相匹配,同时保护企业的弱点使之不受到环境的威
胁。很自然,这个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素,其战:.
略问题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。对于企业的内部
因素(即企业的力量),Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive
competence)概念。在他的用法中,“独特的胜任”是指使一个公司能
够在某些领域做的特别好的力量,但他对这个概念仅仅是从直觉上使
用的,并没有严格的定义。
80年代,波特的“竞争战略”理论(Porter,1980)崛起而成为战
略管理领域的主导范式。波特认为,企业战略的中心问题是对付竞争,
而如何对付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。根据波特的理
论,一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量:(1)新入者
的威胁;(2)顾客的讨价还价权力;(3)供应者的讨价还价权力;(4)替
代产品或替代服务的威胁;(5)本工业中现存企业之间的竞争。这5
种力量的相对影响程度在每个工业中不同,但共同塑造了企业面临的
竞争态势。给定由这5种力量决定的工业竞争条件,企业战略的中心
任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的位置,即通过差别化战略
(即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。对工业竞争条件进行结构
分析的目的就是帮助企业定位。
波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略管理的分析重点
从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境(工业条
件)。企业自身的力量不再是战略考虑的重点,因为决定企业战略问
题的主要因素是竞争环境的结构;只要分析清楚所处工业的竞争条:.
件,管理者就可以采取相应的定位来解决企业所面临的战略问题。
虽然这个理论风靡一时,但有些战略学家却逐渐提出这样的问
题:为什么在相同的工业条件下,企业之间仍然存在绩效上的明显差
异?对这个问题的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因
素:是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势?对这
个问题的回答推动了“基于资源的战略观”在80年代中期的提出,
并发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。
2.“基于资源”的战略观。“基于资源的战略观”的中心论点是,
企业竞争优势(以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量)的
源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提:(1)
企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所
缺乏的资源而获得竞争优势);(2)这些资源在企业之间不能完全流动,
所以异质性得以持续(竞争优势得以持续)。Wernerfelt(1984)在题为《基
于资源的企业观》的文章中把资源定义为“任何可以被认为是一个给
定企业的力量或弱点的东西。更正式地说,一个企业的资源可以被定
义为企业所永久性拥有的(有形和无形的)资产。资源的例子是:品牌、
内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资
本等等”。而巴尼(Barney,1991)则把企业的资源定义为“一个企业
所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资
产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等。”:.
如果控制战略性资源对企业获得竞争优势具有根本意义,那么如
何获得这些资源就成为关键问题。对此,巴尼(Barney,1986)首先提
出,如果战略资源在所有相互竞争的企业中均匀分布而且高度流动的
话,企业就不可能预期获得持续的竞争优势。某些企业之所以能在产
品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要
素市场获得低价高产出的战略资源。Dierickx和Cool则批评巴尼假
设为执行产品竞争战略所必需的所有资产都是可以买卖的(Dierickx
andCool,1989)。他们认为,真正带来竞争优势的资产(资源)是不可
交易的资产,也就是不可能从公开市场上获得的资产。这就引出
Dierickx和Cool最重要的论点:不可交易的资产是买不到的,只能
由企业“建设”(build)出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、企
业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力,等等。因此,战
略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。换句话
说,带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量,而是通过
在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所积累起来的战略
资产存量(stocks)。
Dierickx和Cool的“资产存量积累”分析框架的意义在于强调
了带来竞争优势的资源的内生性质:企业为在产品市场上有效竞争所
必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来,即被内生
地发展出来。这样的战略资产存量之所以能带来持续的竞争优势是因:.
为不容易被模仿。由于资产存量的难以模仿性,他们认为实际上比模
仿更具有威胁性的是资产存量的替代。简单地说,资产存量只有在不
可交易、不可模仿和不可替代的情况下才是战略性的。
资源在什么样的条件下才能够产生持续的竞争优势是“资源观”
讨论的中心问题。巴尼(Barney,1991)提出,企业的资源如果带来持
续的竞争优势就必须是:(1)有价值的;(2)稀缺的;(3)不能完全模仿
的;(4)难以替代的。类似地,Peteraf(1993)概括出能够带来竞争优势
的资源的4个条件:(1)企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的
高效资源供给有限,至少其供给不可能快速扩大,所以这些企业可以
因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的“租金”(rent)。
(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租
金之后,存在某些力量限制对这种租金的竞争,而两个关键因素是难
以模仿性和难以替代性。(3)不完全流动性。不完全流动的资源会保
持在企业中,而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租
金”。(4)对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预
见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位,那么所有
这些企业都会加入这种定位的激烈竞争,最后使预期的回报被竞争
掉。因此,当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时,执行
这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结
果的不确定性)。总之,资源必须满足这4个条件才能为一个企业赢
得竞争优势。:.
“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环
境条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源。它的应用价值
在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上,帮助管理者识别那些
能够产生持续竞争优势的资源,并建议他们从资源的角度制定企业战
略和进行决策。但资源观存在着重要缺点。首先,它被批评为有同义
反复之嫌(PriemandButler,2001)。第二,由于过分依赖均衡分析,
它有强烈的静态分析倾向,缺乏对资源产生过程的分析(Foss,1997)。
所有上述这些缺点都联系于“资源观”的一个基本缺陷,即对资源的
定义过于宽泛和庞杂。下面介绍的“动态能力”观正是把对竞争优势
源泉的探讨集中在最具组织性的“资源”上,即知识和能力。
3.“动态能力”战略观。“动态能力”战略观的形成稍晚于“基
于资源”的战略观,它认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的
能力,而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关
键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处和重叠之处,经常使
用相同的术语,都从企业内部的因素中寻找竞争优势的源泉。但两者
之间也存在着不同,“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产,
而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上,因而更加强调组织
性的因素。两者最根本的区别是理论基础的不同:“基于资源”的战
略观以均衡分析为基础,而“动态能力”战略观主要以反均衡的演化
经济学为基础。:.
Prahalad和Hamel发表于1990年的《公司的核心胜任》(Prahalad
andHamel,1990)是一篇影响广泛的文章,它使“核心能力”一词进
入日常语言,并传入中国。Prahalad和Hamel的中心观点是,面对全
球化的新一轮竞争必须重新思考企业:管理者不应再从终端产品的角
度看问题,而应从核心胜任的角度看问题。他们形容道,多样化的公
司是一棵大树:树干和主枝是核心产品,分枝是业务单位(business
units),树叶、花果是终端产品,而提供营养、滋润和稳定性的根系
则是核心胜任。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量,
就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。
根据Prahalad和Hamel,核心胜任“是组织的集体学****特别是
学****如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”;核
心胜任也是“组织工作和提供价值”;“核心胜任是沟通、卷入和致
力于跨越组织边界的工作,它涉及到许多层次上的人员和所有的职
能。”识别核心胜任的三个标准是:第一,一种核心胜任提供进入许
多产品市场的可能性。第二,一种核心胜任对终端产品的顾客提供明
显的使用价值。第三,一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而如果
它是对个别技术和生产技能的复杂协调,那它就会是难以模仿的。竞
争者可能会获得构成核心胜任的某些技术,但它们却难以复制有关组
织内部的协调和学****的整体型式(pattern)。
:.
Prahalad和Hamel强调,联结核心胜任和终端产品的环节是核心
产品,它们是核心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品
价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业区别它在终端产
品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的40%)和所获得的任何特
定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量的5%)。区别核心胜
任、核心产品和终端产品极其重要,因为全球竞争是在这三个层次上
同时展开的,而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内,一个企
业的竞争力来自现有产品的价格/性能特性。但从长期看,竞争力来
自这样一种能力:以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预
料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地位,
这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化,因为对核心
产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的演进。
Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念
的讨论。从其分析上看,他们似乎认为一个大型企业具有多种核心胜
任,而核心胜任又似乎指的是企业拥有的所有技术的各个领域。最后,
虽然核心胜任与企业组织结构的关系是他们关心的一个中心问题,但
他们并没有真正对核心胜任的组织方面进行分析。Leonard-Barton采
用核心能力的概念对企业的产品开发进行研究,提出核心能力和核心
僵化是一个硬币的两面的观点(Leonard-Barton,1992;1995)。她把核
心能力定义为区别并提供竞争优势的知识集合。这个集合具有4个方
面:它的内容体现在(1)雇员的知识和技能上,并嵌入在(2)技术系统:.
之中。知识创造和控制的过程由(3)管理系统所指导。第四个方面是
与各类被体现和嵌入的知识以及知识创造和控制过程相联系的(4)价
值和规范。Leonard-Barton认为企业的研发活动与自己的核心能力是
相互作用的。一方面核心能力可以增强研发活动,另一方面当新的研
发项目对上述4个方面具有新内容时,原有的核心能力也可以阻碍研
发活动,成为核心僵化。
明确提出“动态能力”战略观的是Teece,Pisano和Shuen(1997)
的《动态能力与战略管理》一文。在这篇影响广泛的文章中,作者把
演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来,提出了一个“动态能
力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方
面。第一,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,企业必须具有
不断更新自身胜任的能力;第二,“能力”是指战略管理在更新自身
胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面
具有关键的作用。他们认为,如果像“资源观”那样认为对稀缺资源
的控制是利润的源泉,那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理以及
学****就随之而成为根本性的战略问题。Teece,Pisano和Shuen以三
个关键要素——组织过程、位置和发展路径——来构建他们的动态能
力战略框架。该战略框架可分述如下。(1)组织和管理过程。组织过
程有3个作用。第一个作用是协调/整合。管理层在企业内组织生产
的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异的基本原因。因此,
胜任/能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的:.
组织过程往往具有高度的一致性。在这种情况下,复制会很难。第二
个作用是学****学****是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的
过程,还能帮助发现新的生产机会。就企业来说,学****包括个人和组
织的技能,具有社会和集体的性质。其次,由集体学****所产生的组织
知识存在于新的活动模式中,存在于“惯例”或新的组织逻辑之中,
因为这种知识存在于集体行为中。第三个作用是重构和转变。在迅速
变化的环境中,不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变
的需要是重要的。这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意
愿。在这方面,“标杆竞争”(benchmarking)作为实现这些目标的组
织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学****而来的组织技
能。
(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程,而且
还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的,包括技术资
产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、市场(结
构)资产。从总体上来讲,这些资产的战略意义在于它们的企业特定
性,即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的,是在企业的经营
过程中积累起来的。
(3)路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。这个
概念的实质是承认历史的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的
位置和前方的路径,而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造:.
的。换句话说,一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制
约着它的未来行为。这是因为学****是局部的,是一个试错、反馈和不
断评估的过程,所以学****的进行往往围绕着企业正在从事的活动,即
学****的机会特定于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用,企业
的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响,因为投资影响企业学<br****和能力发展的方向。
Teeee,Pisano和Shuen认为,由于以组织惯例、技能和互补资
产为基础的能力包含大量企业特定的缄默知识,所以特定企业的组织
能力是难以被复制和被模仿的。因此,根据这个动态能力的战略框架,
企业的竞争优势来源于嵌入在这样或那样的组织过程中的胜任和能
力,即在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。但
组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会,在任何时点上都明
显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用/继
承的演进路径所塑造。由于价值、文化和组织经验等“软”资产的难
以交易性,独特的能力和胜任一般来说是无法买到的,只能在长期过
程中被发展出来。于是,“动态能力”观点认为战略选择在静态时点
上是有限度的,竞争成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得
到的经验和效率,而明天的竞争优势孕育于今天的活动之中。这个框
架强调管理层需要具备不断重构已经拥有的胜任/资源的能力。这种
能力既不会从天上掉下来,也离不开企业历史演进的路径。管理者要
能够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任/资源,决定应该进入:.
的新领域和进入时机。更重要的是,管理者要把注意力集中在企业内
部的过程上,以增强技能、胜任和特定资产为战略基点,通过投资决
策决定企业组织能力的发展方向,推动企业的学****br/>“动态能力”战略观是一个正在发展中的理论前沿,目前的重点
集中于知识、资源和能力的内生创造上。例如,为了回答成功企业是
如何发展出优越的资源和