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主讲:方永飞
□为什么学****本课程
中高层经理是企业的脊梁,是企业的核心人才库,是企业得以生生不息的创新源泉!大量的案例和事实证明,一家企业的成功不仅取决于总经理,中高层经理的水平起到了80%的作用!在多数企业中,由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中高层管理者之间矛盾重重的现象俯拾皆是,而面对自己的左膀右臂,企业高层管理者则身处两难境地;中高层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋!“中高层革命”迫在眉睫!
□本课程学****目标
☆打造高效能职业经理人的管理思维
☆明确成功职业经理人的角色定位
☆提升企业经理人执行力
☆提升企业经理人的领导素养
☆快速掌握部门管理、团队管理的各种技能点
□谁需要学****本课程
☆企业家
☆企业中高层管理者
☆企业各级主管
□培训方式
***演讲,案例讨论、问答参与
□课程时间
1天(6小时)或2天(12小时)
□课程大纲
第一部分赢在中层前言篇
一、企业未来的三大强敌?
(-)外来企业(二)本土企业(三)WHO?
二、时代变迁带来管理的挑战
三、企业“老鹰变小鸡”现象的迷思
四、中层“断层”,拷问公司执行力
第二部分赢在中层思维篇
一、思路决定出路
(一)无形的链条,跳出条条框框(二)企图心
二、经理人的角色定位
(一)“我是老板”(二)老板的代言人(三)上下左右都是资源
三、解决问题的思维原则
四、三不放过
(-)发生问题,没有找到原因不放过(二)发生问题,没有找到责任人不放过
(三)发生问题,没有整改措施不放过
五、深耕法
六、创新的三大核心
(-)观念创新(二)运作模式创新(三)新技术的创新
七、经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来
(一)无知(二)害怕(三)懒惰
第三部分赢在中层素养篇
一、管理始于修炼:IQ+EQ+AQ
二、成功企业经理人的六大素养
(-)没有规矩不成方圆(二)关注细节-打造细节竞争力
(三)正确的,坚持;错误的,反对(四)以身作则,说到做到
(五)自动自发,全力以赴(六)务实并且积极的态度
三、经理人三忌
(-)差不多,过得去,慢慢来(二)算了,下次注意(三)我以为
四、经理人三问
(-)你说怎么办?(二)差距在哪里?(三)为什么?
五、绩效黑洞:员工消极行为
(-)迟到、早退、假多(二)逆反心理、牢骚抱怨
(三)散布消极言论(四)敷衍了事、无所事事
(五)脱离团队(六)漠不关心、没有热情
第四部分赢在中层执行篇
一、高效执行的六大关键
(一)打造员工理念与行为的组织忠诚(二)全员开展“OEC”运动!
(三)你的时间管理出问题了吗?(四)实现组织内及组织外的有效沟通
(五)恰当的激励与压力的疏导(六)没有经过训练的员工是公司最大的成本
二、建立赢的执行文化与精神
(-)标竿管理(二)建立竞赛规则、营造竞争氛围
(三)做一个***领导,带一个***团队
三、测评与管理基层工作环境的实用工具
第五部分赢在中层团队篇
一、高效执行力团队的特征二、中国传统的团队观、及先进的团队思想
三、员工活力曲线
四、高绩效执行力团队的用人原则
(-)招聘、选用合适的员工(二)指导每一个员工,让他们变得更优秀
(三)解雇那些在其位不谋其政的员工
五、经理人的四种管理风格
第六部分赢在中层细节篇
一、忽视细节的代价二、推行细节管理打造细节竞争力
三、三大层面的纵向细节管理四、细节链
五、案例说
第一讲断层时代VS企业未来
时代变迁带来管理的挑战
20年前日本经济学家小宫龙太郞对中国进行考查后,在香港召开的招待会时提出:“中国没有企业。”那么,在20年前中国没有企业,20年后的中国呢?这20年间,中国许多企业成长壮大,出现了包括联想、华为等一批在世界上有影响力的企业。这时,另外一位日本经济学家又提出:“中国没有大企业。”我们反省一下,在20年间,难道中国就没出现大企业吗?
2007年6月在德国的一次企业家交流会上,有一位德国学者表示:“中国的中小企业管理做得很好,比如联想与海尔。”原来在国际标准上,联想、海尔、包括华为这样的企业都只是小企业。韩国三星在2004年就已经突破2000亿美金,而同年的海尔仅突破1000亿美金。以这个标准来思考,赢在中层具有更大的时代特征性。
如何思考未来企业赢在哪里?过去的20年里,我们看到,有些有胆量的企业家由于敢于拼搏,从而获得了成功。那么,接下来的20年,难道依然靠胆量、靠勤奋与努力来成功么?这有待商榷。所以,企业未来赢在哪里?带领企业走向辉煌的人在哪里?是企业领导要学****和思考的重点。企业未来的核心竞争力在于人才,有优秀的中层领导企业才能够真正强大。
中层“断层”,拷问公司执行力
企业的发展离不开宏观经济环境,了解经济背景、环境才可能实施有效的管理。在中国,断层时代已全面到来,所谓的断层包括:人文断层、能源断层、人才断层、管理断层以及教育断层等。首先来看人文断层:
(一)人文断层
我们常常谈到,现代的社会越来越浮躁了,无论企业家还是员工,都越来越浮躁。前段时间超女异常火爆,李宇春获得冠军,而李宇春的中性风格直接导致了服装企业裙装销量下滑,中性风格在中国开始流行。这在中国是前所未有的,这个时代带给我们很多的思考。
今天的环境和以往中国所经历的大不相同。10年前,中国没有铺天盖地的网络游戏,没有全民炒股的环境。环境会改变我们对外在事物的判断,当代人的浮躁会让管理变得艰难。我们都知道,认真的人更容易管理,当一个人内心很浮躁时,管理效果便收效甚微。美国领导力研究中心主席保罗•赫塞被中央电视台邀请到北京与陈伟鸿对话时谈到最多的一句话便是:“中国人要学会做人”88岁高龄的保罗•赫塞的这一句话令我们不得不深思。中国文化渊远流长,先哲们曾经讲过:“先人而后事”。那么,在今天的社会中,先人而后事究竟做在哪里?在工作过程中,在开展管理的过程中,对此要有所考量。
今天的国人正面对多元文化的冲撞,东方文化与西方文化、传统文化与现代文化、年长文化与年轻文化。文化在有些时候是不能互相兼容的,甚至会起冲突。
80后越来越多地进入职场,为职场注入了新鲜的血液,也带来了新的问题。80年对于环境过于敏感,貌似与60、70年代的人格格不入,其实很多冲突的原因在于管理方式不正确。牛根先生曾讲过:“改变他人难上加难,而改变自己最为简单。”但是,在我们的管理者中,有多少人是善于改变自己的?大多管理者不善于改变自己,大多以自我为中心,这自然会引起冲突,凸显管理的压力。
中国自从加入WTO后,大片陆续引进,每一部大片带来的都是美国文化,逐渐引导我们进入美国式思维;韩国国家尽管不大,但输出文化的功力却是一流,韩流、韩剧主宰着年轻一代的生活。
美国人有统一的信仰,相信耶稣;日本有天皇;英国有女王,在英国的成年礼上,要宣誓对女王效忠,而在中国并未形成统一的信仰,很可能一个部门中5位员工拥有5种不同的信仰。这种情况下如何有效实施管理?这是管理者必须思考的问题。文化的不同或冲突很容易形成企业一盘散沙的局面,这也是中国企业在经营三、五年后容易走下坡路的原因所在。人文不统一,企业很难凝聚人心,因此作为企业领导人,无论企业规模大小、无论历时长短,都需要考量企业文化是不是足够强势,一个没有企业文化为根本的企业是走不远的。
有400多年管理经验的德国拜耳,其企业文化深入人心,这是拜耳得以发展的很重要的基础。建议企业管理者,从现在开始思考企业的文化。现在上到党中央、下到地方各级政府,对文化都非常重视,国家三令五申强调要振兴中国人文社会科学以警惕前苏联的瓦解,从八荣八耻,到建设和谐社会,其根本都在于人文与文化的建设。
人的浮躁和文化的冲突,所带来的第三个问题就是心理问题。50年以前,中国充其量被称为传染病时代。那时,天花、霍乱、麻疹横行。50年来,随着科技的进步,中国开始进入到区级疾病时代,开始有心脏病、肝病、胃病等。有社会学家预言,5年后中国将会全面进入到神经病时代。2007年《人力资本》杂志在北京、上海、广州、深圳四座城市对一万名白领进行了调研,调研的结果令人相当担心,月工资在3000~8000元之间的白领,有30%心理变态;而月工资在8000元以上的人有80%心理变态。
按照美国《医学大典》的解释,一个人持续地采用错误的方法做事情,却希望得到正确的结果便属于神经病。以《医学大典》的标准来衡量,我国神经病的比例非常高,现代人心理压力越来越大,许多企业设置了压力干预办公室,对员工进行心理研究,鼓舞其士气、排解其压力。这种对心理压力重视的做法,使我们对心理问题了解得更加深入。
【案例】
2007年,陈晓旭去世。陈晓旭是87版《红楼梦》中林黛玉的扮演者,是广受人民群众喜爱的演员之一。陈晓旭在扮演过林黛玉后基本没怎么拍电影,转而下海经商。起初加入北京长城国际广告公司担任制作部总经理,后自己创办了北京世邦广告公司,担任董事长兼总经理,企业做得有声有色,营业额在二亿左右。陈晓旭从柔弱的林妹妹变成了女强人,但其实她承受着很大的压力。终于,在2007年初的时候,她北上长春出家为尼,法号妙真,她的丈夫亦南下深圳拜净空法师为师,出家为僧。2007年5月,陈晓旭终因乳腺癌远离我们而去。有医学常识的人都知道,情绪抑郁的,爱发火的人很容易得乳腺癌。因此,要学会控制自我的情绪,掌握调节情绪的方法,重视心理问题。
对企业管理者而言,未来要管理的,不仅仅是员工的行为,更是员工的心理,如果驾驭不了员工的心理就很难经营好企业。可以说,经营企业的根本在于经营人心,人心在,企业自然在;人心散了,企业将很难维持,这即“观乎人文以化成天下”的道理。
(二)能源断层
随着石油价格的飞涨,党中央多次呼吁要节能减排,未来企业的压力就在于能源,高能耗企业有必要思考企业未来的核心竞争力在哪里。
(三)人才、干部断层
在谈人才和管理断层前,有必要谈谈教育。未来将是一个终身教育的时代,终身教育,共享智慧和成长是必须实现的教育形式,也是重要的人生补充。现在,中国的中小学尤其幼儿园,大多数都是女教师,这将导致80%的女孩子太凶,而80%的男孩子过于柔弱。社会学家曾预言,未来30年后中国将全面进入到母系社会。
许多人做了一辈子的管理,却未必真正了解管理的内涵。管理有多种形式和方式,包括粗放的管理阶段、相对先进的管理阶段以及现代科学的管理阶段。可以说,管理要分为几个纬度来建设,需要一个阶段一个阶段地向前发展,不可能一开始便是现代科学管理模式。许多管理者以为从粗放管理到经验管理再到现代科学的管理是一个直线延续的过程,其实并非如此。管理并非直线进行,而是跳跃式发展,从粗放到经验需要突破,从经验到科学亦需要突破。管理处于不断地突破中才能够逐渐成长,这种突破也可以称之为变革。
如果说中国的企业领导者必须要改变的话,首先要改变的是决心,勇于变革的决心。中国的大多数企业不善于变革,或者说不善于成功变革,多数死于摇篮当中,死于变革前夕。20年前,中国企业家要靠胆量与勇气来获得成功,接下来的20年则需要靠职业管理,需要从传统的经验管理、粗放管理进入到现代技术管理层面,这时就需要变革,引入职业经理人。各位企业领导者们,你是否做好了引进职业经验人的准备?你的机制、你的管理架构、你的法人治理是否达成了,是否有雄心和宽容心接纳职业经理人队伍?
企业变革过程
诺基亚是转型成功的企业之一。诺基亚由木材加工厂起家,后转型做橡胶、做能源,最后做手机,。在2007年,诺基亚投资近600亿开始做手机互联网,拉开了新的转型大幕。这是一个不甘落后的企业。
诺基亚拉开崭新的转型大幕
国内也有想变革的企业,企图进军国际化,比如TCL的李东生。李东生曾被中国企业家们封为“赶死队队长”,企业要国际化,要率先杀入欧洲,这个过程实际上充满了压力。并购阿尔卡特失败、收购汤姆逊失败,李东生的压力越来越大,外敌当前而内乱不止。在TCL,诸侯文化盛行,手机、电脑等各大模块,其掌门人均独挡一方,各自为政,优秀的人才留不住,李东生为此伤透了脑筋。
李东生曾写过一篇文章,题为《鹰的重生》,文中表示自己千不该万不该“三大纵容”,让TCL的活力尽失。首先是纵容员工,员工言行与企业价值观不一致;其次,纵容部分干部搞部门主义各自为政;再次,纵容某些干部在其位而不谋其政。这就谈到了中层管理者的心理,中层管理者们各立山头、在其位而不谋其职、互相推委责任,企业必然面临压力。李东生于是下定决心,从2006年下半年开始陆续调整管理团队,像万明坚、易春雨、杨伟强等人纷纷离开了TCL,李东生终于有所醒悟,请来了飞利浦的总裁梁耀荣先生,但现在令人担心的问题是,新外援的任期究竟能有多久?
TCL国际化失败导致巨额亏损,李东生被《福布斯》杂志评为“全球最差老板”,但李东生意识到了自己在管理中的问题而开始转变,其本人多次公开表示江湖式的管理需要改变。TCL作为上市企业,应该说管理不至于太差,但透过这样的文字,还是能够看出一个企业在前进的道路当中,会面临很多考验和挑战,这个“赶死队长”依然撑着,令人敬佩。从李东生身上,我们可以看到中国企业家前行的压力和考验。
“江湖式的管理需要改变”
第二讲时代变迁VS企业管理
企业未来的三大强敌?
中国有太多的企业家施行江湖式管理模式,因此管理模式必须要有变革!以前向机会要效益,现在开始要向管理要效益。向管理要效益首先要求我们的干部要有成长,如果中层管理者管理能力很落后,企业面临的压力就会很大,企业则很难应对三大敌人的考验。
(-)外来企业
企业所面临的第一个考验是进入中国的外来企业,外来企业带给中国企业太多的压力。以牙膏业为例,未来5年内中国本土牙膏企业压力会异常大,中华、黑妹、两面针、蓝天六必治、田七等,哪一个企业所面临的市场状况都不容乐观,高露洁和佳洁士的进入,短短几年间便取得了中国牙膏市场50%的市场份额;连续三年,中国的本土手机全行业亏损,外来品牌从25%的市场占有率一跃升至75%,前两年波导手机的广告做得铺天盖地,“手机中的战斗机”现在则销声匿迹,转型做神马汽车。可见,企业在前行的道路中会遇到无数的压力。
麦当劳来到中国后前五、六年连续亏损,肯德基来到中国后前六、七连续亏损,宝洁来到中国差不多八、九年亏损,宜家来到中国已七年,还是没有实现赢利,许多人采访宜家的老总问其为什么不挣钱?宜家老总反问道:“我干嘛要挣钱?”不拖死一批中国企业怎么挣大钱?这批外来企业来到中国可以十年不挣钱,先将行业秩序缕顺,然后再挣钱,这是绝对的战略。
如何面对外来企业?如何面对外来企业大量收购本土企业?中国企业究竟缺什么?所缺失的就是压力,随着新的劳动规范的制定,劳动力成本将会逐渐上升,这对企业而言将是无可避免的。东南亚、越南、柬埔寨、老挝这些国家的人力成本可能会比我们低1/2到1/3,我们如何与之进行国际化竞争?这就是压力所在。
(二)本土企业
我国本土企业的低层次竞争也是企业必须面对的压力之一。中国差不多98%~99%的产品供过于求,当产能超过需求时价格战是唯一的销售手段。彩电堆在仓库中1500万台,空调堆在仓库中1000万台,堆在仓库中就是废铜烂铁,只有销售出去才可能实现资金回笼,在武汉的商场中彩电销售竞争已经激烈到论斤销售了。处于供过于求的时代,企业必须要讲管理,不系统地管理将使企业面临被淘汰的局面。2005年,中国中小企业平均寿命为5年,,到2007年这个数字缩短到3年,市场正在加速淘汰,中国的企业正在打着生存仗,本土的低层次竞争,带给我们很多的思考。
联通和移动的竞争由来已久,从技术上而言,联通更加先进,移动只依靠G网。但联通的两网并进策略分散了它的精力,移动由此占领先机。两个运营商互打价格战,利润越来越薄,党中央紧急决定,将联通与移动的老总互换。
本土企业应转移战斗,由打价格战转到价值战,要从经营的产品战转到品牌战,很多企业没有考虑这个问题,陷于价格战的泥潭中。那么,既然要转入价值战或品牌战,有多少人懂得价值经营?有多少人懂得品牌运作?企业中有没有品牌运作的高手?有没有价值运营的高手?没有相应的人才做支撑,企业如何前行?
(三)WHO?
企业所面临的第三个敌人,更多的是经营压力。管理效率太低已成为中国绝大多数企业最大的瓶颈,效率低的问题并非一朝一夕形成。中国有很多企业有规模,但规模效益没有形成,许多企业部门越多执行力越差。为什么企业规模越来越大而利润却越来越低?是由于效率。
埃克森•美孚的人均效率远在中石化之上,根据2005年的数据,美孚的人均效率是中石化的16倍,中石化浩浩荡荡40万员工,产生利润751亿美金,,创造了2710美金的利润。我们不得不思考,如何提升效率?
管理大师彼得•德鲁克表示,未来有核心竞争力的企业,将是用1/3的人力完成3倍产值的企业,也就是说,努力让人均效率提高9倍。在我们国内,有多少企业能够回答可以?
一个优秀的企业,首先考虑的是做减法,而并非做加法。减法是将企业做强,加法是将企业做大。王石于2001年卖掉了旗下华南最大的百货公司:万佳百货,还卖掉了怡宝纯净水,专心做房地产,所以今天的万科才能够成为中国房地产的领头羊。
第一把刀:裁掉不称职的经理
巴菲特在2007年世界股东大会上曾讲过:“再完善的公司管理体系也抵不过一个不称职的经理”,这说明一个不称职的经理带给企业的危害是巨大的。
第二把刀:裁掉不赚钱的产品
第三把刀:裁掉不必要的部门
第四把刀:调整掉多余的员工
总裁头上要有四把刀,将不称职的经理、不赚钱的产品、不必要的部门和多余的员工调整掉,精简企业以让企业前行。
【案例】
UT斯达康的总裁吴鹰先生于2007年引咎辞职。UT2007年的经营业绩实在不理想,第一季度的财报很长时间拿不出来,业界传言有亏损,果然UT财报出来令大家大吃一惊,第一季度亏损5400万美金,一个季度便亏损4、5个亿,业界一片哗然。
UT的亏损有几方面的原因:
首先是国家政策,国家对小灵通的政策一贯置之不理。
其次是媒体评论太过,媒体对小灵通的批评有失公正,不可能有完美的产品,又要单向收费、又要资费低、又要信号强。
透过以上种种现象,可以看出全世界无论哪一个企业,经营绩效下降时,裁员是很有必要的策略之一,裁员是拯救企业,但亦是不得已而为之的方法。为什么非要经历起死回生的阶段呢?为什么不从现在开始做精做强?
企业管理,先做小做稳赚钱,没有盈利妄谈预期发展是纸上谈兵。中国的金融资本市场尚不发达,只有极少数企业能够从银行获得贷款,因此企业必须以自身盈利能力为根本,其次再考虑做强做大做品牌。
当然,在每一步,企业都要思考精细化管理做得如何?21世纪做企业,再施行粗放的管理模式将使企业举步维艰,精细化、追求细节、将基层做到极致,是企业必须思考的问题。目前,中国企业领导人的品牌意识依然不够强烈。品牌不强烈的原因在于中层管理者的心不在,老板是想做品牌的,但难以执行,品牌也就不能够做下来,品牌是企业追求的重要目标。
从以下两幅图中我们可以看出品牌的必要性,图4的T恤,售价人民币10元,而图5的T恤,售价人民币300元,这两件T恤区别仅仅在于一个LOGO。
普通T恤
NIKE
在雅戈尔的生产车间中,同样的工人,同样的布料,生产出的西服价格不同。打着雅戈尔LOGO的1500万人民币一套,而打着BossLOGO的则售价人民币15800元,这就是品牌的力量。
困扰许多企业管理者的问题是,领导者有实力有意愿要做品牌,但苦于找不到品牌运营人才,适合企业发展的人才短缺已成为企业经营的重大考验和挑战,中国企业的人很多,但人才寥寥,即人才断层。
杭州青春宝集团的董事长冯根生,75岁高龄了仍在主持公司的日常事务,原因在于没有合适的继位者。很难想象海尔失去张瑞敏会怎样?华为失去任正非会怎样?国内企业在进行人才接替的过程中压力显著。
国内许多企业是这样,以为员工可以长命百岁,以为员工可以在公司工作到退休,而没有考虑到人才的安全性。许多企业一个技术部经理离职或者一个营销部经理离职,整个公司的发展在一、二年时间内都会受到影响。国外的企业都非常重视人才的接替,以日本公司为例,公司的一把手和二把手从不会同乘一架航班,从不搭乘同一辆出租,就是害怕同时遇险,公司后继无人,而许多国内的企业董事长、副董事长、总经理、副总经理等百十人同乘一个航班旅游、开会,从未考虑过企业经营的安全。
赢在中层,就要求中层干部做得更强,管理者做得更专业,对人才接替有更多的考验,对企业有更多的借鉴。企业中的所有管理者,要透过这些启示,反省自身的专业和成长,企业未来的预期发展好了,自身才能够有更大的发展。
第三讲人才短缺VS企业家胸怀
作为企业管理者务必要勤于思考、善于思考,并勇于实践,经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来。
企业“老鹰变小鸡”现象的迷思
适合企业发展的人才短缺,是经营企业不可避免的话题之一,企业若想取得长足发展,必须培养一批能够推动企业发展的人才。
下图是一组对比图片,一张图片上的人笑容满面,而另一张上的人显得愁眉苦脸。笑容满面的是柳传志,联想集团董事局主席。柳传志跳出了公司具体事务,关照着多个产业,而将精专的人才放于企业第一线:联想科技授给了郭伟、联想电脑授给了杨云庆。杨云庆手下又人才济济:阿梅里奥、陈绍鹏等人。因此,柳传志才能够志得意、满笑容满面。
笑容满面的柳传志
另一位笑不出来的是娃哈哈集团董事长宗庆后,“一个人的世界很孤独,”宗庆后权力无边,但同时也劳累无边。有一段对宗庆后的评语:“与天斗、与地斗、与人斗、与公司内部人斗、与合作伙伴斗、与达能斗……”他尽管在战斗当中能够感觉到充实以及焕发***,但同时也承受了无比的压力,企业家所面临的最大压力即在于此,即便要斗,也应有人去斗,不要自己冲在风口浪尖上。
压力重重的宗庆后
国航的董事长李家祥先生曾讲过:“管理的精髓在于用人。”用人,就是将手下兄弟的***唤发出来,这就是管理的精髓所在。
在影响一个企业成功的因素中,吸引和留住人才的能力占40%。因此,企业有没有吸引和留住人才的能力,在40%的程度上影响了企业能否成功。许多企业在成长过程中不太重视吸引和留住人才的能力,以致于人才凋零,让企业的发展后继无人。
企业成功的关键因素
【案例】
有人采访一位新毕业的大学生在某企业工作两周后离职的原因,这位大学生表示:“自己本是带着信心和期望来到公司的,但刚来不久老员工即表示许多人都想跳槽,你这个时候加入干什么?还有一些干部神神秘秘地打探自己在上面有没有关系,打探后表示,没关系可有苦头吃了,基于以上两个原因离开了单位。”
一个企业成功的要素中不仅仅包含吸引和留住人才的能力,还包括培养人才的能力,这三点是显而易见的。许多企业董事长、总经理带着人力资源部经理到人才市场招聘员工,收获颇丰地招回了8只“老鹰”,半年后却发现,招聘进来的时候是8只“老鹰”,现在却成为了8只“小鸡”。企业老总在批评这些员工时不妨自我反省一下,自己的企业有没有责任?为什么有的企业总是在老鹰变小鸡的恶性循环中,而有的企业能够做到招聘进来的都是小鸡,一段时间后这些小鸡都成为展翅翱翔的雄鹰。
企业不仅仅需要考虑吸引和留住人才的体系,还有必要重视快速复制人才的体系。大多数管理者都认为管理环境很重要,但这种重视多数停留在口头上,多数改善环境的措施并未得到有效的落实。
有的企业将办公环境布置得比五星级酒店还要优越,但却并未注意提升员工的素质,在五星级环境中工作的员工仅仅是一星,工作氛围不开放、不兼容,引发企业很多弊病,如执行力低下、团队绩效不好。
有的企业老总很注重自我提升,到清华上研修班、到北大做EDP、到时代光华听课、加入时代光华总裁俱乐部,成长速度非常快,但中层管理者自我提升的速度远远追不上老总的速度,以致于老总经常会感到高处不胜寒,不仅一些策略得不到很好的落实,还容易产生后继无人的被动局面。
因此,企业家的执行力越强,企业的执行力往往就越弱。企业其实是一个团队,只有透过人才建设,才能够构建强大的团队。
只有改变才能存活
原韩国三星总裁李健熙,是被人广为称道的企业家。李健熙有一句哲言:“除了老婆孩子之外一切都要改变,改变才能存活。”
韩国三星集团总裁李健熙
李健熙于1987年从病逝的父亲手中接过三星的权杖,到1993年时遭遇发展瓶颈,决定到美国西雅图和洛杉矶参观考察。在美国的商场里,这位老人边走边流眼泪,伤心的原因在于他发现,索尼和松下的产品被摆在一流的位置,而韩国三星的产品则被放在角落无人问津。回酒店后他便准备了几份红包,让副总裁们将索尼和松下的产品买回国研究。
在韩国三星研究院里,李健熙等人发现,原来索尼先进到这种程度,原来松下比我们领先这么多,于是李健熙喊出:“除了老婆孩子一切都要改变”的口号,还当着全体三星员工喊出:“索尼是神,我们需要仰视。”
李健熙于1993年喊出这两句口号,到2003年时,日本索尼董事长出井伸之在日本索尼召开员工大会上说道:“三星是神,我们需要仰视。”在2003年,韩国三星全面赶超日本索尼,震惊了全世界,韩国三星成为了世界电子第一品牌。一个韩国的企业,能创造如此奇迹,令人惊叹!
【案例1】
李健熙从1993年开始推动韩国三星新经营运动,改变的第一点就是将工作时间由早上9点钟提早到7点钟,起初员工们不适应,纷纷造反罢工。李健熙对罢工的员工们说:“那好,明天早上9点钟所有干部到礼堂开会。”
9点钟开会,李健熙8点钟就赶到会场,对着空无一人的会场,站在主席台上鞠躬,一位59岁的老人,要鞠一小时的躬,副总裁和秘书在旁边看着都落下了眼泪,20多分钟时李健熙双腿发抖,到40多分钟时多次有昏厥表现,但仍旧坚持着,副总裁们自觉站成一圈围着李健熙,用肩膀顶住了这位老人。到9点钟时,李健熙将头抬起来,满脸是泪地对大家说:“过去10年来,我被索尼、松下折磨到没有一个晚上能睡得着,请大家理解我。”说完便昏了过去。
全体员工都被感动了,感到很惭愧,从那之后,三星改为早上7点钟上班。
【案例2】
台湾裕源集团首席执行官谢明达,为了能够符合日本Seveneleven企业的要求,下达了禁止令,禁止车间里有飘飞的棉絮,,谢明达作为首席执行官当场跪下,当着全体员工的面说了一句话:“不为别的,就为我们中国人争一口气。”三个月后,车间内再没有飘飞的棉絮。
以上两个案例,证明了企业家的胸怀的作用。管理者若没有如此胸怀,何以凝聚人心?更加谈不上经营人心。透过案例,建议每一位管理者,经营企业最重要的是要有企业家的胸怀。伟大的哲学家苏格拉底死前告诫全世界的人类:小心你意图征服世界,最后迷失自己。压力每个人身上都有,但***一千常常自损八百。
可以说,领导者的胸怀决定了管理的高度,思路决定出路,作为管理者要站在更高的平台上看未来的发展,要思考一流的干部做什么?许多干部只知抱怨,抱怨条件不充分、抱怨机会不好、抱怨资源不够,其实问题的关键并非在于机会不好,而是在于干部自身,作为管理者要谈的是创造而不是谈条件、机会,只知谈资源的管理者永远是失败的管理者。
思路决定出路
中国传统的教育告诉我们什么是对、什么是错,却没有注重启发智慧,这是中国传统教育的软肋。
无形的链条,跳出条条框框
【案例1】
新加坡,不像中国有万里长城、不像日本有富士山、不像埃及有金字塔、也不像夏威夷有十几米高的海浪,但一个国土面积与我国北京市大小类似的国家,旅游收入却一度排名亚洲第二。他们利用一年四季直射的阳光,将新加坡建造成了国际著名的花园城市。
【案例2】
许多专家、学者都曾用一道简单的题目来对比中美教育的不同。题:树上有十只鸟,开枪打死一只,树上还有几只鸟?
在中国:
同学甲回答:“一只。”“错!”
同学乙回答:“两只。”“错!”
同学丙回答:“九只。”“错!”
同学丁回答:“一只鸟都没有。”老师终于给予肯定:“答对了!”
在美国:
同学甲回答:“一只。”“why?”
“因为其它九只鸟飞走了,一只死鸟挂上树上掉不下来。”“你想得很周到,对的。”
同学乙回答:“九只。”“why?”
“因为其它九只鸟看到同伴被打死了,宁死不屈不肯飞走。”“你能想到宁死不屈,很好!”
同学丙回答:“有一千多只鸟。”“why?”
“因为有一只鸟被打死,其他九只鸟看到同伴被打死,于是发短信给周围的鸟,鸟很有团队精神,于是周围的鸟都赶过来了。”“这么小就有团队精神,不错!”
看,这就是中美教育的不同,更换教材并不能从根本上改变,我们的教育是批评,孩子很容易感到自卑,我们的教育是束缚式教育。在此提醒管理者,在管理过程当中应注重启发下属智慧。
第四讲中层管理者