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廖宇摘要随着我国高等教育的大发展,非公立民营高校如雨后春笋般出现,而这类高校里的知识型员工是流动得很频繁的。这一问题困扰着学校的管理者,对知识型员工如何管理关系到学校的生存和发展。本文从分析民营高校知识型员工的流失原因入手,探讨了对其管理和激励的方法。
关键词知识型员工管理激励
随着高等教育的大发展,非公立的学校如雨后春笋般出现,而这类高校里的知识型员工——教师是流动得很频繁的,这也让管理者很头疼。其实这个问题归根结底是对知识型员工如何管理的问题。要研究如何对民营高校中知识型员工更好地管理的问题,就要先分析一下他们辞职的缘由。
1民营高校知识型员工离职的原因
民营高校知识型员工离职的原因多种多样,除了不能胜任工作岗位外,个人自愿离职的主要原因有以下几个方面:
自中国告别了计划经济时代后,各种市场机会增多,知识型员工具有较高的流动意愿不足奇怪,作为人力资本在人才市场流动是符合经济规律的,知识员工不再对一个单位从一而终,在追求职业忠诚的同时通过不断流动获得个人成功也是一种进步。还有部分人是心理上认为在民办高校做教师有低人一等的感觉。这样就使民办高校知识型员工流动比率大大提高,给学校管理带来了危机。
如我所在的学校处于经济相对发展缓慢的中部,硕士生毕业后到了民办高校也就2000-3000元左右的月薪。这相对于能开出至少两倍以上薪酬的沿海地带的企业或学校是不具备吸引力的。所以那些跳槽走的人都去了上海或广东这些地方。由于薪酬待遇不具有吸引力,在企业文化对他们的影响力不是太大的情况下,这些人就肯定会流向沿海大城市。
独立学院作为近几十年来发展的新事物,曾吸引了大量高素质知识员工投身于高等教育,但其“老的老,小的小”的状况一直未有彻底改变。也就是这类民办高校中有三分之一强是很多公办高校退休的教授师资,其他的是从应届毕业生中和社会人员中招聘的青年教师,其社会经验都较浅,有职业规划的大多将在独立院校的就职作为一种未来再转的跳板,无职业规划的,不知道自己下一步走向哪里,感觉民办高校不能够保障员工的终生雇用,这样一旦知识型员工在比较外部的发展的收益大于在学校的回报时,他们的离职将成为必然的选择。
学校领导只注重工作,平时对其生活上关心较少,没能捕捉到他们思想上的变化,及时进行正确的引导。这也是导致人才流失的重要因素。
2民营高校知识型员工的特点
由于独立学院招聘都要求30岁以下的且硕士学位以上的劳动力,导致现阶段所招聘的多是所谓80后的员工,这些人没有60、70年代生人的质朴和循规蹈矩,还有就是很多有海外留学经历,对西方的自由民主观念接受到位。导致这些民办高校的知识型员工大多数个性突出。他们既有中国传统知识分子蔑视任何权威“为五斗米折腰”的特质,又有西化的对绝对的控制力和约束力的抵触。这一特征也导致了知识型员工往往因心态原因不能适应环境而具有较高的流动性。
在民办高校中,这些知识型员工凭借其学****吸收了中外较新的知识成果,一般都喜欢运用创造性思维进行教学和科研或学****西方的自由化教学方式。因此,他们在工作中也往往表现出较高的独立性,不愿意受许多控制和约束,从而使得知识型员工的管理往往较非知识型员工的管理具有更大的难处。
按照马斯洛的需要层次理论,在需求层次的金字塔中,知识型员工往往处于上部。与低层次的生理需要因素比,他们可能更注重精神层面的自我价值实现。
3民营高校知识型员工的分类管理
刚进入工作岗位的大学生和研究生的特点是:高热情,低技能。他们渴望能尽快地提高其业务技能,这时作为他们的直接主管领导就要充分肯定他们的工作热情和态度,把他们渴望提高业务素质与充分发挥他们的工作热情有机结合起来,不仅要安排他们做一般事务性工作,而且主要对他们进行业务上的“传帮带”,使他们能够感觉到自己的业务素质在提高。
这又分成两种类型,一种是学校自己招聘进来的,经过1-2年实践的大学生和研究生;一种是直接在人才市场上招聘进来的既有学历又有实际工作能力的人。
、低热情知识型员工的正确引导
经过1~2年实践的大学生,他们将由最初的高热情、低技能的状况向两个方向发展,一个方向是能力提高了,工作热情降下来(高技能、低热情),一个方向是继续保持工作热情,其业务素质也提高了(高热情、高能力)。对于高技能、低热情这种类型的员工,他们对于自己的职位或是长期发展没有明确的目标,这种人最需要的是激励和鞭策,其主管领导要对他们的能力给予肯定和信任,不断地鼓励、鞭策,让他们认识到自己在单位的发展前景和自己的贡献对于单位的重要性。
、高技能员工的正确引导
这种类型的员工包括两类人,一类是招聘自己培养的大学生,由高热情、低技能转化过来的;一类是在人才市场上直接招聘过来的。对于一个企业来讲,最理想的、最梦寐以求的人才是那些不仅有很高的工作热情,端正的工作态度,而且有较高的工作能力的人。其主管领导要做出最重要的一点:给这些人职能权力,赋予他们很高的责任,让他们有使命感和责任感是至关重要的。否则,如果他们在工作上不如意,再次跳槽是必然的。
4民营高校知识型员工的激励措施
满足职工低层的需要,必须做到两点:安全和高薪。安全的含义是,如果职工努力去做了,就不会无缘无故地被辞掉,学校不能因为领导失误或景气原因,让员工去承担本不是他们的责任。高薪的意义,是使职工不必为物质生活的困乏奔波担心,可以集中自己的注意力,投入到教育教学工作当中。
一个人在考虑自己事业发展的同时,也一定会考虑到现实的一面,自己的报酬与自己的能力以及对公司的贡献是否成正比。学校在建立了比较完善的薪酬体系后,应在实际操作中不断地完善。探索留住知识型员工的机制建设,如增加年功工资序列等,努力体现公平和激励老员工的作用。
对股份制的民营高校可通过股票期权期股激励,将被激励人的报酬与学校的长远利益结合起来,形成了利益共同体,因而能促使知识型员工产生主人翁意识和责任感,引导他们安心于教育教学工作,使他们着眼于学校的长远发展,利益共享,风险共担。这种利益共同体,捆绑的不仅是员工,还有学校本身和学校发展。只有学校发展了,员工才能获得更多的利益。
因为在民营高校里的知识型员工,各有不同的知识背景,大家相互配合,每人利用自己的知识和创造力,来共同完成学校目标。扁平结构可能更适合学校的实际。缩小差异,意味着需要更多类似团队的组织。缩小差异更容易保证团队文化的建立,而流动性强,不断解散又不断建立的团队,无疑可以加速组织的学****速度。
根据上文分析的知识型员工重视自我实现的需求,我们要尽量安排其具有挑战性的工作,正像马斯洛所说的那样,在人自我实现的创造性过程中,产生出一种所谓的“高峰体验”的情感,这个时候是人处于最激荡人心的时刻,是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态。他们在追求自我实现的过程中就会意识到自身能力之不足,为了更新知识,他们渴望获得教育和培训机会。培训不仅提高了工作效率,也使员工个人获得自己的职业生涯的提升。
民营高校的知识型员工由于上述分析的特点,他们是一种特殊的生产要素,他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有高于一般劳动力的职业选择权。然而,许多民办高校还是信奉有钱就能招到人,更有甚者强调所谓“血液循环”,即以新换旧不断淘汰原有的老的员工,对知识型员工的职业发展规划并没有引起足够的重视。那么,怎么样为知识型员工设计其自己的发展路径呢?
一个完整的职业生涯规划包括审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先,完善的职业生涯设计,必须是在充分且正确地认识知识员工自身的条件与相关环境的基础上进行。对员工自我及所处环境的了解越透彻,越能做好员工职业生涯设计;其次,生涯设计需要切实可行的目标,人力资源管理人员将对知识员工的职业生涯设计纳入培养计划并使之目标化;第三,知识员工的职业生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略,这些具体且可行性的规划方案能帮助民办高校的知识员工丝毫不逊于公办院校的老师更能一步一步走向成功,实现目标;最后,对知识员工的生涯设计还要根据因素的变化,不断地修正原定生涯目标,反省策略方案是否恰当,以能适应环境的改变,这样一来每一个投身民办高校教育事业的知识员工才有强大的企业忠诚度。
总之,只要具备必要的禀赋,只要自己持续的努力,知识型员工在职业发展通道上,任何一只“小麻雀”都有可能成长为“大鹏鸟”。作为民营高校的管理者要做的就是设计好这种员工的职业发展的顺畅通道以对其产生激励。
参考文献
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