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(薪酬管理)医院人力资源
整合与薪酬体系优化:.
医院人力资源整合和薪酬体系优化
现代社会的快速发展使医院也不停地进行着体制
和机制的变革。从宏观上讲,我们把它归结为知识经济时
代的到来,经济全球化的影响,加入WTO的挑战以及建立
和完善社会主义市场经济体制的要求等等。但从微观上
讲,或者说从医院自身的角度出发来考虑,医院之所以要
进行变革就是为了生存和发展,使医院这壹组织的生命得
到正常的延续,且保证它的健康成长。医院改革和发展的
实践也证明,医院要想于激烈的市场中获得竞争优势,占
有壹定的医疗市场份额,必须把人力资源作为医院的战略
资源,且进行有效的开发和管理。国家有关卫生改革的政
策也要求医院通过改革和严格管理,建立起有责任、有激
励、有约束、有竞争、有活力的运行机制,而要达到这壹
目的,也必须做好医院核心资源—人力资源的开发和管
理。面对医院的变革和人力资源管理的发展趋势,医院应
该把人力资源整合和薪酬体系优化作为人力资源开发和
管理工作的重中之重,因为这是提高医院整体效能和竞争
力的保证。
壹、医院人力资源管理发展趋势
1“”、人力资源是第壹资源将是进入知识经济时
代医院的重要理念。科学技术和知识对于经济增长的贡献
日益突出,改变了人们对各种资源重要性的认识,且逐渐:.
地把人力资源重要性置于所有资源的首位。正如舒尔茨所
言:“人类的未来不是预先由空间、能源和耕地所决定的,
而是由人类知识发展来决定的。”所以,医院管理者逐渐
认识到人才对于医院的发展远比设备、技术等重要得多,
尊重知识、尊重人才将不再成为壹句口号,它会于人才的
薪酬、福利、个人发展方面得到实实于于的体现,“人力
资源是第壹资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。
2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化,人才争
夺战会进壹步白热化。根据最新资料显示,于今后的几年
里,美国短缺高新技术人才高达9020万人,万人,日本
德国10万人。目前我国于专业技术岗位工作的专门人才
为2870万人,本科之上专门人才仅占全国专业技术人员
总数的17%,高新和高级技术人才大量短缺,而于美国硅
谷,有6万技术开发人员为中国人。经济全球化趋势和中
国加入WTO以后的国际游戏规则,使得卫生人力资源配置
将逐步实现市场化,我国市场经济体制的建立特别是社会
保障制度的进壹步完善,使人们的就业观念发生重大转
变,人才流动已成必然趋势,医疗卫生行业的人才争夺战
将会进壹步白热化,这对医院形成了巨大的压力,同时也
是对医院人力资源管理的挑战。
3、医院和员工均将通过人力资本投资来求得发展
和回报。现代社会的发展和人们人力资源理念的确立,医:.
院和员工均将对人力资本投资有壹个新的认识,从医院来
讲,为员工支付薪酬实质上就是壹种人力资本投资,其目
的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润,从员工来
讲,之所以愿意将人力资本投资到医院,其目的也同样是
为了获得经济和个人发展的回报。市场经济条件下医院和
员工的核心关系是壹种利益关系,壹旦这种利益关系发生
冲突,则必然造***才的流动,因此,人力资本投资最终
。要体现医院和员工的“”双赢
4、医院人力资源管理将逐步趋向科学化和法制化。
随着我国卫生人事制度改革的逐步到位,壹些现代的人力
资源管理理论和技术将被引入到医院的人力资源管理,比
如对职位的科学评价,工作分析的精确化、人力素质测评
系统的应用、业绩考核体系的建立,将使医院人力资源管
理逐步科学化。社会主义市场经济体制的建立和完善,将
会把人才的使用和保障纳入法制化的轨道,能够预计,于
若干年后,医院将会逐步形成壹套完全和市场经济相适应
的人力资源管理机制。
二、医院人力资源的整合和实务操作
医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和
经过市场能够获取且能为医院直接利用的人力资源进行
合理、科学的配置,通过提高人力资源的使用效能来提高
医院和员工的整体绩效。通俗壹点说,就是让合适的人干:.
合适的事。中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业
单位人事制改革的实施意见》中有关卫生事业单位用人制
度的改革,共提出了9条措施,即实行聘用制,科学合理
的岗位设置,改革领导人员管理制度,管理人员实行聘用
制,专业技术人员实行专业技术职务聘任制,工勤人员实
行合同制,建立和完善岗位考核制度,建立解聘、辞聘制
度,对新进人员实行公开招聘制度等,基本上均是人力资
源整合的实务操作原则和要求,根据这些原则和要求,医
院的人力资源整合应按以下程序操作:
1、根据医院的管理战略和近远期发展目标,规划
出医院的治理结构,组织设计和岗位设置。医院的治理结
构和其体制有关,从目前来见,医院很难有较大的自主权,
而组织设计是能够由医院自行控制的,所以,于医院内部
机构设置方面壹定要做到精简、高效。岗位设置经过论证
可行后,就由专门的医院人力资源专家和管理人员进行岗
位分析,岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范。岗位
描述重于职责和义务,岗位规范主要是对担任本岗位人员
所需知识、技能和能力的要求。所以说,岗位分析明确了
该岗位应承担什么任务,什么样的人才能承担这些任务。
经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为人才选拔和使
用的依据。
2、拓宽用才引才渠道,通过建立比较科学的人力:.
资源测评体系,让优秀人才脱颖而出。通过岗位分析,我
们明确了医院需要什么样的人才,达到什么样的标准,然
后就是选拔人才了。于选拔人才时,首先要从内部选拔和
提升,无法满足的岗位,再从外部招聘。不论是内部选拔
提升仍是外部招聘,均要按照岗位规范的要求,从壹个人
做好壹项工作所必须的知识、技能、能力和动机等几个素
质维度测评,测评的内容主要包括知识技能测评、能力测
评、个性测评、职业适应性测评和综合素质测评等,通常
采用的方法有笔试、面试、操作考核、心理测评和安排短
期试用等,必要时也可辅以群众评议,资历和业绩调查等,
以达到全面了解拟聘人员的德、能、勤、绩情况,提高人
才选拔的成功率。
3、推行人事代理制、全员劳动合同制和专业技术
人员聘用制,建立“”“”和准入退出机制,实现医院人
力资源管理的规范化和法制化。近俩年来医院推行人事制
度改革的实践证明,只有推行人事代理制、全员劳动合制
和聘用制,让员工由“”“”,且加强变成单位人社会人
聘后的规范化考核和管理,才能从根本上解决员工能进能
出、职务能升能降、待遇能高能低的问题。通过贯彻实施
聘用制的“”(四个原则:公开招聘、四个原则和五个环节
择优聘用、平等自愿、协商壹致。五个环节:科学设岗、
岗责明确,公开竞争、择优聘用,签订合同、契约管理,:.
严格考核、认真兑现,解聘续聘、双方自愿。),既能够
保证医院人力资源管理科学、规范,符合医院特色和国家
人事政策,又能比较好的调动员工的积极性,同时也畅通
了员工的“”进出渠道,操作好了,不仅能够避免人浮于
事,提高工作效率和质量,而且也使医院和员工的利益均
得到了有效的保障。
4、建立科学的人才评价制度,通过竞争和激励来
形成富有生机和活力的用人机制。再优秀的人才,如果引
进来以后没有壹个好的用人制度做保证,也是难以发挥其
潜力和优势的。许多医院通过新闻媒体发布广告,大张旗
鼓地引进人才,可用不了俩年,人才就流失了壹大半,这
里当然有人才自身的问题,但更主要的仍是医院用人机制
的问题,人才评价制度的不透明和人才使用的不公正,极
容易让那些有真才实学的人才产生“”,所以,心理失衡
医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上,必须根据
各个岗位的特点,建立和完善简便、易操作的考核评价体
系,且把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的
主要依据。如果我们真正做到了按岗位标准选人,以业务
能力用人,凭业绩贡献付酬,我们所讲的竞争和激励机制
也就体现出来了。其实,竞争和激励的目的就是要调动员
工的积极性,让他们多做贡献,贡献越大回报越丰厚,回
报越丰厚越想做贡献,这样的结果必然是导致医院的效益:.
增加,且促进医院预定目标的实现,而这正是人力资源管
理的根本目的。
三、医院薪酬体系的建立和优化
薪酬管理是医院人力资源管理的核心内容,它于
本质上是壹种激励管理,应用好了,就能够极大地开发员
工的潜能和调动员工的积极性,达到为医院创效增收的目
的,所以,薪酬管理已经和医院发展和人力资源开发战略
紧密地联系于壹起。建立更加公平、公正和科学的薪酬体
系且随着客观环境的变化不断地加以优化,已成为医院高
层领导和人力资源管理人员的共识。
1、影响医院薪酬的因素。于计划经济时代,医院
支付员工多少薪酬几乎是不用考虑的,员工的薪酬到底受
哪些因素的影响,这些问题医院管理者几乎想均没有想
过,因为那时医院基本上均于执行国家的等级工资制,只
要按标准套用就行了。于市场经济条件下,人们认识到薪
酬体现出了员工对医院的壹种价值,同时也反映出员工自
我价值的实现程度。员工通过自己的工作为医院创造了价
值,医院通过薪酬给付方式予以回报,通过双向互动,使
整体的价值于医院和员工之间获得合理的分配。壹般而言
影响医院薪酬的因素包括员工自身、医院、工作和劳动力
市场。
。员工自身方面主要涉及到个人的资:.
历、工作经验和个人潜力等。于医院不论是医疗工作、护
理工作仍是管理和工程技术工作,均是实践性很强的工作,
员工于实际工作中的业绩如何,和他们的工作经验和潜于
能力关系相当密切,所以,于建立薪酬体系时必须考虑员
工个人方面的因素,这不仅是对员工个人能力的壹种肯
定,于员工见来,这也是他们个人价值的壹种体现。
。于医院方面,影响薪酬的主要因素
是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定
会比较高,也容易留住优秀的人才,这壹点不难理解。但
为什么医院的文化因素会和医院的薪酬分配有关呢?壹
个具有良好管理机制的医院,它壹般会有壹个重贡献、重
业绩的薪酬分配制度,这种制度能够鼓励更多的优秀人才
脱颖而出,从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格
调,有了这种文化,反过来又会影响医院把高薪酬提供给
那些高业绩者,促进大家的竞争,从而使做出不同贡献的
员工享受到和他们的业绩相匹配的薪酬待遇。
。医院内不同的岗位有着不同的特点
和要求,于支付薪酬时,必然要考虑工作的价值、责任以
及其他和工作关联的因素。于中组部、人事部、卫生部《关
于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中,提出
要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程
度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素、:.
责任要素壹且纳入分配因素确定岗位工资,按岗定酬。拉
开分配档次,向关键岗位和优秀人才倾斜,对于少数能力、
水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干,能够通过壹定
形式的评议,确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑
工作因素和业绩贡献的体现。
。随着人们观念的转变和人才流动
政策的完善,医疗人才就业视野已不于仅仅局限于家乡或
某壹区域,因此,人们于应聘职位时,常常要考虑和自己
资格和能力相当的职位的劳动力市场价格,如果医院于招
聘人才时,所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格,就
很难招到高素质的人才。
2、医院薪酬体系的设计和工作流程。医院的薪酬
体系要得到全面实施和有序运作,关键是整个薪酬制度的
设计必须科学合理,所以,于医院人力资源管理中,必须
运用壹整套的系统工具,按照壹定的程序对医院的组织结
构、工作性质、管理模式等方面进行科学分析评价,设计
出符合医院运营特点和规律的薪酬制度且不断地优化。于
设计薪酬体系时要体现公平性、竞争性、激励性、经济性
和合法性的原则,且按照以下流程进行:制定医院薪酬原
则和战略—————工作分析工作评价确定薪酬结构
——————确定薪酬水平市场薪酬调查薪酬评估和控
制——调整薪酬原则和战略。通过这样壹个反馈和循环过:.
程,医院的薪酬管理就会处于壹种和医院发展相适应的动
态管理过程中,它最大的好处是保持了医院薪酬制度的活
力且能和医院整体的发展战略相互适应。
3、医院不同岗位的薪酬制度。医院内不同的岗位,
其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素均是有很大
的不同的。因此,不同的岗位只有设计不同的薪酬制度,
才能有效地调动各类员工的积极性,从而发挥出薪酬制度
应有的激励作用。
。由于院长这壹职位的特殊性,
其工作的复杂性和多样化,于确定薪酬时很难以完成任务
或工作质量情况的方式来描述。所以,于实际实施中,院
长的薪酬可通过基本薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、
效益分成以及给予股权等多种组合形式支付。
。管理人员薪酬壹般由基本
薪酬、津贴和业绩薪酬组成。于支付业绩薪酬时主要综合
考虑临床业务收入、工作量多少、工作效率和质量情况,
以及管理费用节约等各种因素且经严格考核后支付。对于
壹些特殊的管理岗位,采用年薪制也是切实可行的。
。医护人员是医院的主体,
医护人员薪酬制度的公平和合理和否,直接关系到医院的
效益增长。因此,为了全面体现医护人员的贡献和价值,
他们的薪酬应由以下几部分组成:技术等级薪酬(主要以:.
技术职称、履职年限和工龄为依据)、责任薪酬(主要以
承担的责任和风险为依据,需配套的评价指标量化考核)、
业绩薪酬(主要综合考虑工作量的大小、工作效率和质量、
经济效益)、补助薪酬(比如承担科研项目、施行重大医
疗技术项目)、特殊薪酬(经严格考核、群众评议对特殊
人才支付)等。
。医院内各职能部门的干
事、文员、后勤的服务人员等均能够视为普通员工。经过
实践,医院普通员工的薪酬只要参照市场价格支付且对其
工作质量和效率给予必要的考核就能够了。
四、医院人力资源管理中应把握的几个关键
1、医院人力资源管理必须和医院的改革目标和发
展战略紧密地结合起来。人力资源管理的最终目标仍是为
了帮助医院实现既定目标,为了达到人力资源管理和医院
的改革目标和发展战略相衔接和匹配,医院需要规划结
构、系统和流程,尤其是要建立人力资源管理系统,保证
人员规模,素质和奉献精神符合医院的战略目标,这样,
医院于每壹个发展阶段才能有充分的人力资源作支撑和
保证。
2、人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。
人才竞争的根本是机制竞争,壹个好的机制不仅能够留得
住人才,而且能够充分调动和发挥人才的积极性,且创造:.
出巨大的财富。根据中国加入WTO以后的国际竞争形势和
我国近年出台的卫生改革政策,医院要围绕以下几个方面
建立激励机制:建立公开、平等、竞争、择优的选人用人
制度;建立职责明确、有效放权的岗位责任制;建立科学、
公正、公开的绩效考核制度;建立公正、公平、合理的薪
酬管理体系;建立员工能上能下、能进能出的动态竞争机
制;建立完善的福利和社会保障制度;搞好员工的职业生
涯设计,为员工个人提供良好的发展空间;推行“人本管
理”,培育员工的认同感和团队精神等。
3、医院薪酬管理必须和科学、公正、公开的绩效
考核结合起来。医院薪酬管理是人力资源管理中的壹项核
心内容,但再好的薪酬制度也必须和科学、公正、公平的
绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的业绩评价,
才能给付员工和其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲,不论
医院仍是员工,薪酬均不应理解为是壹种分配,而应理解
为是壹种投资,双方均要讲效益,讲回报,但双方到底是
多少效益,多少回报,是必须以绩效评价为前提和依据的。