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阿帆
在这个游戏过程中,有自主探究,有团队学****还有团队竞争。通过做啤酒游戏,我们
学****体验到了企业供应链方面的相关知识和技能。亲身体验产品从制造商到消费者手中所经
历的环节,体验到由于各种原因将造成的成本扩大,学****理解供应链中的长鞭效应、造成长
鞭效应的各种因素、如何有效的改善长鞭效应等,了解了一些供应链系统中的库存管理,对
时间滞延、信息不足对供应链的影响有所感受,深刻感受到在一个复杂系统中信息沟通、人
际沟通的必要性。
我们组各商家的成本不一,零售商的成本比较低。各角色的人都很负责,都是仔细思考
和评估以后才做出决策,可是整组的成绩并不理想。其他环节出现了大范围的缺货或者库存。
游戏是比赛,于是各商家从一开始便展开竞争。其原因大概有二:一是大家没有注意到
主持人所强调的,最后结果是每个小组的成绩的比较,而不是小组内各角色的比较;二是,
大家的思维和生活****惯,思维在这个时候起着决定性作用,大多数人****惯于原子式思维,专
注于个别事件,只顾自身利益,而不会从全局着眼。殊不知,要真正实现自己的利益,必然
需要整体的利益来带动。在这种思维的影响下,各商家忽略了沟通,忽略了互利,导致信息
不对称。点滴积累之下,在正反馈机制的作用下,损失到后来就一发不可收拾。事实上,竞
争并不仅仅意味着一个企业与另一个企业两者之间的孤立竞争,更为全面的竞争理应是各小
组之间的竞争,即他们所处各供应链之间的竞争。而供应链竞争的核心意义在于,供应链厂
商之间必须高度协作与同步,才能整体上增加整个供应链的收益。各个厂商如果仅仅为自身
利益进行决策,不重视整个供应链上下游的整体价值,则会导致整个供应链的效率低下,利
益受损。随着全球化、信息化的发展,供应链在日益激烈的市场竞争中所起的作用越来越大。
在游戏过程中,每个人都投入到自己的角色里,热烈讨论,细细谋划,都在尽量把握分
析所能接收到的信息,做出认为最优的决策。我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己
的理性,尽力做好行动与判断决策。不幸的,每个小组的最佳决策,不见得会导致整个供应
链的最佳决策。参与系统的各个份子,常常只见树而不见林。鲜少有人抽身出来,从整个供
应链条的角度来考虑问题。不管是零售商、批发商、制造商,每个人都在自己的岗位上、对
自己所能接触的信息,做出最符合本身预期的善意、果决、最佳决策。然而,大家几乎都没
想到很重要的——信息共享。真正理性的做法,应该是供应链上的各商家应形成战略联盟,
上下游厂商之间通过高度的信息沟通,共享市场信息,通力协作,共同确保物流供应的同步,
降低在整个供应链上的价值浪费。这样,才能提高效率,保证价值的最大化。对市场需求信
息的准确把握和共享,将会大大提高整个供应链厂商之间的协作程度,共同降低库存和滞发
成本。
游戏开始没多久小组产生库存不足,各环节慢慢出现缺货的现象,为了满足需求,各商
家又扩大订货。为了要让库存减少却又不能让库存不足,我们会实时反应下游的动作并做估
计,来期望达到供需平衡。但是因为供货的速度与实际状况,有时间上的差距。随着定单向
供应链上游移动,订货的数量不断加大,在每一环节都尽力消除缺货成本的同时,库存成本
却快速增加,最上层的制造商最大的库存量已经远远超过实际的市场需求数量。在实验中啤
酒市场的消费需求量变动很小,但我们整个供应链中库存和延期交货的水平却波动很大。在
供应链的上游,供货商为满足下一级的需求,不得不保持较高的库存水平,导致成本增加,
最后使得链上所有商家蒙受了损失。有趣的是,最后各商家会互相怪罪。
这种随着往供应链上游前进,需求变动程度增大的现象被称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”
是供应链上的一种现象。这种现象广泛存在于制造业的供应链结构中。当供应链中各节点企
业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供
应链逆流而上,产生逐级放大的现象,而各节点企业分别从自身角度进行预测,并通过增加
库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下,上游供应商往往维持比下游供
应商更高的库存水平,这样“牛鞭效应”就产生了。
在供应链中,某种产品的零售数量是比较稳定的,但是随着往供应链上游前进,需求变
化程度不断增加的现象。牛鞭效应是需求信息扭曲的结果。在供应链中,每一个供应链节点
企业的信息都有信息的扭曲,并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大,使订货量的波
动程度沿供应链不断扩大。这种现象将会给企业带来严重后果,最终使每一个供应链成员蒙
受损失。在整条供应链上,各个环节:零售商、分销商、批发商和制造商等等,每一个节点
企业的订单都会产生波动,需求信息都有扭曲发生,这样下来,通过零售商、分销商、批发
商、制造商,逐级而上,信息的扭曲越来越严重。
那么如何解决“牛鞭效应”呢?
(1)信息共享
不了解实际的最终产品市场需求是订货持续扩大的最主要原因。如果上游的供应商能够
获得直接的市场销售数据,同时下游经销商能够共享供应商的库存水平、生产能力等信息,
所发出的订单就会更加明智而准确,相应的库存和缺货成本自然减小了。游戏过程中如果除
了零售商,分销商、批发商、生产商都能获得市场需求量,各商家互通信息,相互协作,决
策一定会更优,供应链成本也就会更低了。
(2)缩短提前期
既然提前期的存在会加大牛鞭效应的影响,那么缩短这个期间就是解决问题的手段之一。
周期缩短了,这段时间里所需的存货数量减少,订货的灵活性增加,同时减小了缺货的可能
性。所以,可以通过外包、频繁送货等手段缩短订货周期。使用外包服务,如第三方物流也
可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营,这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性
大批订货。
第三方物流管理库存——第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策
略,它使企业之间的物流活动更加经济和高效化。同时,第三方物流的物流咨询,广泛的市
场信息使企业能获得更准确的需求信息,面向协调中心的第三方物流系统使供需双方都取消
了各自独立的库存,提供的需求信息更为准确,增加了供应链的敏捷性和协调性。
(3)有效预测需求
即使每个阶段的供应商使用同样的需求数据,仍然可能因预测方法和判断方式的不同而
引发牛鞭效应,因此科学的预测方法和准确的经验判断也不可或缺。当然,这种方法对于信
息共享的要求也是很高的。影响市场需求变化的因素很多,应该进行有一定科学性的分析,
否则当需求出现变化,订货的周期会导致企业滞后于市场反应,造成欠货或者积压;同时如
果对市场的预测准确性提高,则可以减小安全库存量,库存量的减小也可以看成使利润的增
加。也可以利用信息技术增加供应链各级对市场变化情况的了解,而不仅仅从订单的情况来
判断,从而增加准确性。
(4)保持冷静头脑,从整体角度系统地思考问题
在需求出现波动时,链上每个环节都不能放松警惕,要避免风险,就必须突破思维定势。避
免各自为政,改变原子式思维,时刻注意供应链需求的整体变化。
(5)规避短缺情况下的博弈行为
面临供应不足时,供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应,而不是根据订购的
数量,这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
这里涉及到供应链管理。
啤酒游戏从供应链的产品库存角度向人们揭示了库存优化之于供应链以及系统思考,集
成管理的重要性。
供应链管理是从由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所构成的整个供应链
的角度对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能进行系统的、战略性的协调,以提
高供应链及各个企业的长期绩效。供应链节点企业必须有效地管理供应链中的库存,应当把
视野从自身扩大到整个供应链网络上来,实现信息和资源的充分共享,相互协调共同管理库
存,实现整个供应链库存的最小化,达到供应链各节点企业的双赢。
进入21世纪,全球经济一体化的步伐在不断地加快,竞争更加激烈,而竞争的形式也已
由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。因此,决定企业是否能在竞争中生存的关键因
素就是如何掌握好供应链的管理,一个好的供应链管理体制能使企业获得足够的竞争力,能
加快材料和产品的流通,能加速经济流动,使得企业在运作中取得非常有利的地位。因此供
应链的管理对一个企业的生存起着举足轻重的作用。
企业要有效地缓解供需矛盾,必须保持一定的库存。但是库存常常掩盖生产经营过程中
不确定的需求与预测,不可靠的供应商、产品与服务的质量问题以及生产能力不足等诸多问
题,因此企业必须要尽力减少库存来发现上述潜在问题,从而提高企业的经营管理水平和快
速应变能力。供应链中存在的不确定性和由此造成的牛鞭效应,增加了供应链体系中的整体
库存,给供应链中各节点企业带来了不必要的成本负担。库存成本是企业成本的主要组成部
分,库存管理是供应链管理中的重要环节,在某种意义上可以说是实现供应链效益的关键。