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[摘要]
医疗保险管理信息系统涉及到医保管理部门、各定点结算点(医院、药店)、开发商,加之政策多变、业务不成熟,需求变化频繁,,我作为用户方的工程负责人参和了工程的整体管理工作,我在工程整体管理中采取了针对性的措施,加强了参和各方的沟通,注重用户需求和需求的变化,合理配置工程组成员,对风险进展了及时的评估并顺利地控制了风险。通过这些方法,平衡了各方的利益,控制了工程的范围和进度,保证了工程的质量,顺利完成了这个工程.
[正文]
几年前,某市为施行城镇职工根本医疗保险,开发了一套医保管理信息系统,我作为用户方工程负责人,参和了工程管理、系统分析和编程的部分工作.
这个系统的功能包含了基金征集和支付管理、参保单位(职工)管理、定点结算点管理、参保职工就诊结算管理、IC卡管理等,目的管理人数为30万、定点结算点200个,方案投资400万元;采用C/S构造,数据集中保存在市医保中心,定点结算点和医保中心之间数据实时交换。
通过公开招标,明确了工程的范围、时间、本钱和采购,因此,我把整体管理工作的重点放在了工程的质量、人力资源、沟通和风险管理管理,目的是保证实现方案的功能并按时投入运行。在工作中,我根据实际情况,采用了灵敏的工作方法,获得了较好的效果。
该系统在04年一次上线运行成功,目前运行情况良好。
一、加强了沟通管理。
该工程涉及到医保中心、参保单位、定点结算点、系统开发(集成)商等多个单位,从需求分析到系统设计、测试都要各方参和、协调配合,由于各方的地理位置非常分散,难以经常或长期集中,因此,,我采取了三个方法:
1、进步大家对沟通作用的认识,特别是各方主要指导人对沟通的必要性和重要性的认识,从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持,保证了沟通工作得以按方案进展。
2、对工程组外部的沟通,坚持从实际出发,,把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作方案、总工作得以按方案进展。
2、对工程组外部的沟通,坚持从实际出发,,把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作方案、总结报告的形式制度化。另一方面,在适用的前提下,采用灵敏、经济的沟通方式,比方:对一般的小问题或者是简单问题进展交流,复杂一点的问题开碰头会,需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要,有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。
3、对工程组内部沟通,进展适当的控制,防止形式主义,在保证效果的前提下节省时间,进步工作效率。规定工程组成员在每天工作过程遇到问题,将其记录下来,然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件,对于可以直接答复的问题那么直接以邮件方式回复,对于无法直接答复而只需和提出问题者讨论的问题,在第二天上班前进展商议确定。而需要众人一起讨论的问题,那么放到每周会议上讨论,较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法,根本上实现了有关各方及工程组内部的有效沟通,及时发现问题、解决问题,防止了因各方立场不一致造成严重对立而影响工程进度,防止了因交流不畅形成重大质量问题。
二、合理配置人员。
对工程组人员进展规划配置,合理分工,明确责任,保证工程各阶段、:技术组长一名,负责技术难题攻关,组间沟通协调;需求人员5名,负责将用户需求转换成工程内的功能需求和非功能需求,编制工程需求规格说明书,针对每个迭代集成版本和用户交流获取需求的细化;设计人员5名,负责对需求规格说明书,进展系统设计;开发人员8名,实现设计,完成用户功能;集***员1名,负责整套系统的编译集成,催促小组系统功能提交,及时发现各模块集成问题,起到各小组之间的沟通的纽带;测试人员2名,对于集***员集成的版本进展测试,尽可能的发现程序缺陷,和未满足需求的设计;文档整理人员1名,负责对小组内产生文档的整合,统一;维护人员1名,系统验收后,维护人员,建议维护人员早期进入工程参和工程测试以便顺利承担起工程维护职责。
在人员的管理方面,一方面要求工程组成员相对稳定,以保证开发工作的连续性,另一方面,不搞终身制,不可以胜任职工作的坚决调换,保证工程整体工作不受影响。通过平常和阶段性的工作考核、评审,对不合格人员进展调换。有一名需求分析人员因为工作态度不好,和客户单位业务人员关系恶化,调查落实后,我们立即把他调出工程组。
三、进展风险评估,在进度和质量之间进展权衡,争取最正确平衡点。
由于工程资金已经确定,我就在进度和质量之间找平衡点,力争把风险降到最低。由于医疗保险业务本身比较复杂,加之当时国家政策不稳定,业务流程不是很标准,系统需求也在不断调整、完善,,影响很大,通过和用户方指导沟通,决定不搞“形象工程”,在质量和进度之间优先考虑质量。同时,考虑到这个工程的采用了增量开发模型和模块化的设计方法,我把工程目的进展了分解,涉及到业务经办的部分优先完成,保证系统在规定的时间上线运行,其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期,包括医疗监视、统计分析和部分报表。这样虽然整体工期有所延长,但没有影响系统及时上线。这种做法同时照顾到各方的利益,把整体风险降到了最低。
论文范例7:论工程的风险管理
摘要
,我参和了某机场信息系统集成工程的建立,并担任工程经理工作。整个工程总投资近亿元,,还是新兴技术,熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少,加上工程投资规模大、建立周期长,因此,该工程的风险很大.
为了按照既定的进度、本钱和质量完成工程的目的,在该工程中,我充分重视了风险管理,根据风险管理理论,结合自己的工程理论,按照风险管理方案编制、风险识别、风险分析、风险应对方案编制、风险监控等过程,,整个工程建立过程中,始终遵循了变更控制程序,,该工程建立完成,并在机场开通时投入消费运行,目前运行稳定.
正文
工程是在复杂的自然和社会环境中进展的,,,有时不但未到达工程主体预期的目的,反而使其蒙受各种各样的损失,而有时又会给他们带来很好的时机。,将威胁化为时机,我们就必须理解和掌握工程风险的来源、性质和发生规律,进而实行有效的管理.
工程风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,,同时,假设风险发生,、活动或工程有损失或收益和之相联络,涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时,,每一个都是风险定义的必要条件,.
2003年5月,,其主要工作是应用EAI框架,集成机场内其它各个重要信息系统,实现数据共享,整个工程总投资近亿元,,该工程建立完成,并在机场开通时投入消费运行,该信息系统集成工程以ORACLE9i为平台,建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库,开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等,构造了千兆以太网统一的网络平台,采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外,还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、播送系统等,连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等,实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成,到达数据共享,应用集成。在该工程中,我担任工程管理工作.
到2003年为止,我虽然已经负责了近10个工程的开发和管理工作,但当时被安排担任该工程的工程经理时,(2003年)的国内民航系统来说,还是新兴技术,熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少,因此,这种工程的风险很大。为了按照既定的进度、本钱和质量,完成工程的目的,在该工程中,我充分重视了风险管理,按照工程风险管理理论,结合自己的工程理论,,我是按照以下根本的管理过程来进展风险管理的。
1。风险管理方案编制
在工程初期,我组织有关人员编制了风险管理方案,,因为该工程投资规模比较大,所有的工程干系人代表都被邀请参加了风险管理方案会议,全面地考虑了风险对工程的影响,制订充分的风险管理方案。
在方案中,我们确定了根本的风险管理活动(如每15天召开一次风险评估会议),根据工程管理理论和我公司的工程理论,定义了工程中的风险管理过程,估计了风险管理的时间表和费用,并把风险管理活动纳入了工程方案,把风险管理费用纳入了本钱费用方案。
根据工程的实际情况,我们把工程中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类,采用风险分解构造(RBS)形式列举了的风险,如图1所示。
在识别了上述风险后,我们还确定了这些风险的根本特性,引起这些风险的主要因素,和可能会影响工程的方面,,在这里我只列出引起风险的主要因素,其他的方面限于时间和篇幅,不再介绍.
风险名称
引起风险的主要因素
对工作的分析和评估缺乏
缺乏类似的工程管理管理经历,对工程工作不熟悉
对EAI架构不熟
行业内没有使用先例
关键人员流动
工程周期长,需要长期出差
缺乏适宜的技术人员
工程周期长,异地开发
没有正确理解业务问题
工程干系人对业务的认识缺乏、信息化程度低
预算不能按时到位
甲方资金受限
我们根据风险管理方案中的定义,确定每一个风险的发生可能性,,还分析了风险对工程的影响,包括对时间、本钱、,还分析了风险带来的时机。
在这个过程中,,在风险分析的会议中,除了有关工程干系人外,我们还邀请了相关领域的专家参加,以进步分析结果的准确性。例如,对于技术类风险的分析,,接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标,,该风险的可能性很高,影响也很大。
对风险进展定性分析后,我们还进展了定量分析,,我们采用了专家评估的方法,组织相关成员对工程进展乐观、中性和悲观估计,同时,也利用了我公司历史工程的数据,,更新了风险记录列表.
根据定性和定量分析的结果,我们对已识别的风险,制订了应对方案。对不同的风险,
应对措施
对工作的分析和评估缺乏
利用已有经历,加强学****利用标准的技术和理论
对EAI架构不熟
聘请EAI专家做技术参谋,加强对有关人员进展架构培训
关键人员流动
严密团结“少数人”,进步顶目完成奖金,实行人才备份制
缺乏适宜的技术人员
在当地招聘部分技术人员,加强迫度建立,加强培训
没有正确理解业务问题
加强对机场人员的培训,进步其信息化程度
预算不能按时到位
在合同中明确规定,由此引起的后果由甲方负责
经过上述5个过程后,该工程中的风险已经比较明晰,,我们对已经识别出的风险的状态进展跟踪,监控风险发生标志,更深化地分析已经识别出的风险,继续识别工程中新出现的风险,复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略,根据新识别出的风险进展分析并制定新的风险应对措施.
在这个过程中,我们主要采用了偏向分析、工程绩效分析和监控会议的方式来进展的。
总之,该机场工程由于技术领先、投资规模大、建立周期长、异地开发等原因,充满着风险,但由于我们+分重视工程的风险管理,加之进展了良好的配置管理,整个工程建立过程中,始终遵循了变更控制程序,,该工程建立完成,并在机场开通时投入消费运行,目前运行稳定,得到了机场方的肯定,由此,我得到了公司董事会的嘉奖.
信息化建立的工程管理方案、施行和控制
目前,电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建立的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建立工程相当复杂。有数据说明,这类信息化建立工程在国内外成功的比例都不是很高。正因如此,工程管理引起这个行业人士的普遍关注。同样,也有数据说明,西方国家的一些企业采用工程管理后,工程成功的比例有显著进步。
作者根据十多年工程管理理论经历,和研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章,相信对信息化工程工程的建立者会有帮助.
本文涉及信息化建立工程管理的内容包括:工程经过的阶段;工程的方案、施行和控制;开发商对工程的管理;用户对工程的管理;工程的组织问题等。
一、信息化建立的几个阶段
信息化建立工程按时序划分,一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段.
1、可行性研究阶段
可行性研究阶段段的主要任务是:识别需求,对工程产品进展描绘,确定分阶段施行的进度,从业务、技术、经济效益等方面进展可行性研究,形成可行性报告。
2、系统分析阶段
系统分析阶段的任务是:对现行系统进展详细调查,分析业务流程,分析数据和数据流程,分析功能和数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和缺乏之处,确立新系统的根本目的和逻辑功能要求,最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此,这个阶段是整个系统建立的关键阶段。
系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”,这是系统建立的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂,用户根据系统说明书可以理解将来系统的功能,判断是不是他们所要求的系统。
“系统说明书"一经通过,就是系统设计的根据,也是将来评价和验收系统的根据。
3、系统设计阶段
系统分析阶段的任务概括地讲,已解决了系统“做什么”的问题,系统设计阶段要答复的问题那么是系统“怎么做”。也就是说,根据系统说明书所规定的功能要求,考虑实际情况,详细设计实现逻辑模型的技术方案,即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。
这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”
4、开发和测试阶段
开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的详细工作,包括开发和调试程序,采购硬件。
这个阶段的工作量很大。在这个阶段,开发工作要重视文档的建立,测试工作需要写出测试分析报告,包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告"。
5、安装调试阶段
本阶段的工作包括:硬件设备和软件平台的安装调试,用户培训,数据文件转换,系统调试和转换等.
安装调试阶段实现现有系统被新系统所交换,,必须精心安排,合理组织,统筹调度和协调。
6、运行维护阶段
系统投入运行后,需要进展经常性维护和评价,记录系统运行的情况,根据一定的程序对系统进展必要的修改,评价系统的工作质量和经济效益.
上述6个阶段,构成信息化建立工程的全(整个)生命周期.
根据美国工程管理知识体系指南(PMBOK)的定义:工程生命周期开场于工程启动(例如签订承包合同),完毕于工程收尾(例如按合同验收)。因此,信息化建立工程生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、。
本文第二部分内容——工程方案、施行和控制,是基于工程生命周期来考虑的。由于工程管理其实是一种方法论,因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。
二、工程方案、施行和控制
1、整体方案
整体方案的核心内容包括:范围方案、时间方案、本钱方案和组织方案。
1)范围方案
工程范围由工作分解构造(WBS)界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法,。工作分解构造是工程管理的一个非常根底性文件,因为它是方案和管理工程进度、本钱和变更的根底。工程管理专家认为,没有包含在WBS中的工作是不应该做的。
信息系统建立工程的工作分解构造,第一层通常是由前面所述的工程生命周期的4个阶段组成,第二层那么包括每个阶段需要完成的可交付成果,第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果-—所有细化的可交付成果,…。
工作分解构造层次的多少,以便于管理为划分标准。一样的工程,不同的人会做出不同的工作分解构造来。工作分解构造最底层的可交付成果叫做工作包。
2)时间方案
时间方案是确定工作分解构造中每个可交付成果的开场和完毕时间。时间方案通常用表格或甘特图、、并行工程等技术方法,可用来优化时间方案安排。由于有工程管理软件的支持,生成时间方案图表,和用网络方案技术优化时间安排都变得非常地容易。
3)本钱方案
①制订资源方案资源方案确定了为完成工程中各活动所需要的资源(人、设备、材料)。WBS是工程资源方案最根本的输入.
②本钱估算本钱估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等本钱要素,通过有关算法和工具(工程管理软件或电子表格)算出完成工程所需各种资源的本钱估计值.
③本钱预算本钱预算是为了确定测量工程实际绩效的基准方案,而把整个本钱估算分配到由WBS确定的各工作包上去。本钱预算和本钱估算通常是同步进展的。
④本钱基准方案本钱基准方案是一种按时间分段的预算,可以用来测量和监控工程本钱的绩效。按时段把估算的本钱叠加起来即可求得本钱基准方案。
4)组织方案组织方案是,利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位;,组织方案结果的详细形式受企事业单位的组织构造制约。(关于工程的组织问题,在本文第五部分解析)。
2、工程施行
工程施行总是一个阶段接一个阶段地进展的,前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建立工程中,第一阶段的结果“系统说明书”,为第二阶段系统设计提供输入;第二阶段的结果“系统设计说明书”,为第三阶段的开发工作提供输入…。
每个阶段施行工作也都要首先做个方案,这个方案是为完成WBS工作包而采取的行动方案,包括:基于各项活动的基准进度方案,角色、职责分配方案。类似于前面讲到的组织方案,角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法,只不过在这里是把职责分配到个人。
工程子产品、产品实际上产生于工程施行过程中。
3、工程控制
工程控制包括绩效控制和变更控制
1)绩效控制