文档介绍：该【KPI绩效管理操作手册绩效管理操作手册 】是由【静雨蓝梦】上传分享，文档一共【38】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【KPI绩效管理操作手册绩效管理操作手册 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。(KPI))绩效管理理操作手册册绩效管理理操作手册册
目录
第一部分::绩效管理理综述
一、绩效效管理
二、绩效效管理过程程
三、绩效效管理适用用对象
四、绩效效指标的主主要形式与与内容
五、建立立绩效管理理系统的条条件
第二部分::关键绩效效指标体系系建立
一、关键键绩效指标标含义
二、关键键绩效指标标设计基本本方法
三、关键键绩效指标标体系建立立流程
四、在实实际工作中中的应用
第三部分::工作目标标设定
一、工作作目标设定定的含义
二、工作作目标的设设计
第四部分::绩效计划划
一、绩效效计划的含含义
二、经营营业绩计划划的制定
三、员工工绩效计划划的制定
第五部分::绩效辅导导
一、工作作中的辅导导
二、中期期回顾
第六部分::绩效评估估与绩效应应用
一、绩效效评估
二、绩效效结果应用用
三、绩效效计划修订订
第一部分绩效管理理综述
一、绩效效管理
绩效是指具具有一定素素质的员工工围绕职位位的应付责责任所达到到的阶段性性结果以及及在达到过过程中的行行为表现。
所谓绩效管管理是指管管理者与员员工之间在在目标与如如何实现目目标上所达达成共识的的过程,以以及增强员员工成功地地达到目标标的管理方方法以及促促进员工取取得优异绩绩效的管理理过程。绩绩效管理的的目的在于于提高员工工的能力和和素质,改改进与提高高公司绩效效水平。绩绩效管理首首先要解决决几个问题题:(1)就就目标及如如何达到目目标需要达达成共识。(22)绩效管管理不是简简单的任务务管理,它它特别强调调沟通、辅辅导和员工工能力的提提高。(33)绩效管管理不仅强强调结果导导向,而且且重视达成成目标的过过程。
绩效管理所所涵盖的内内容很多,它它所要解决决的问题主主要包括::如何确定定有效的目目标?如何何使目标在在管理者与与员工之间间达成共识识?如何引引导员工朝朝着正确的的目标发展展?如何对对实现目标标的过程进进行监控??如何对实实现的业绩绩进行评价价和对目标标业绩进行行改进?绩绩效管理中中的绩效和和很多人通通常所理解解的“绩效”不太一样样。在绩效效管理中,我我们认为绩绩效首先是是一种结果果,即做了了什么;其其次是过程程,即是用用什么样的的行为做的的;第三是是绩效本身身的素质。因因此绩效考考核只是绩绩效管理的的一个环节节。
绩效管理是是通过管理理者与员工工之间持续续不断地进进行的业务务管理循环环过程,实实现业绩的的改进,所所采用的手手段为PDDCA循环环:
图1:绩效效管理的PPDCA循循环
绩效管理的的侧重点体体现在以下下几个方面面:
☆计划式式而非判断断式
---着重重于过程而而非评价
---寻求求对问题的的解决而非非寻找错处处
---体现现在结果与与行为两个个方面而非非人力资源源的程序
---是推推动性的而而非威胁性性
☆绩效管管理根本目目的在于绩绩效的改进进
---改进进与提高绩绩效水平
---绩效效改进的目目标列入下下期绩效计计划中
---绩效效改进需管管理者与员员工双方的的共同努力力
---绩效效改进的关关键是提高高员工的能能力与素质质
---绩效效管理循环环的过程是是绩效改进进的过程
---绩效效管理过程程也是员工工能力与素素质开发的的过程
二、绩效效管理过程程
在上述的绩绩效管理各各环节过程程中包括四四个方面::计划、辅辅导、评价价、报酬。
(一)绩效效管理中的的计划
绩效目标分分为两种
(1)结结果目标::指做什么么,要达到到什么结果果,结果目目标的来源源于公司的的目标、部部门的目标标、市场需需求目标、以以及员工个个人目标等等。
(2)行行为目标::指怎样做做
确定一个明明智的目标标就是既要要确定要实实现什么结结果又要确确定怎样去去做,才能能更好地实实现要达成成的目标。
明智的目标标(SMAART)原原则是指::
S:具体的的(反映阶阶段的比较较详细的目目标)
M:可衡量量的(量化化的)
A:可达到到的(可以以实现的)
R:相关的的(与公司司、部门目目标的一致致性)
T:以时间间为基础的的(阶段时时间内)
在确定SMMART目目标计划后后,组织员员工进行讨讨论,推动动员工对目目标达到一一致认同,并并阐明每个个员工应达达到什么目目标与如何何达到目标标,共同树树立具有挑挑战性又可可实现的目目标,管理理者与员工工之间的良良好沟通是是达成共识识、明确各各自目标分分解的前提提,同时也也是有效辅辅导的基础础。
通过目标计计划会议达达到管理者者与员工双双方沟通明明确并接受受,在管理理者与员工工之间建立立有效的工工作关系,员员工意见得得到听取和和支持,从从而确定监监控的时间间点和方式式。
(二)绩效效管理中的的辅导
在确定了阶阶段性的SSMARTT目标和通通过会议明明确了各自自的目标之之后,作为为管理者的的工作重点点就是在各各自目标实实现过程中中进行对员员工的辅导导。辅导的的方式有两两种:
(1)会会议式:指指通过正式式的会议实实施辅导过过程
(2)非非正式:指指通过各种种非正式渠渠道和方法法实施对员员工的辅导导。
对员工实现现各自目标标和业绩的的辅导应为为管理者的的日常工作作,在辅导导过程中既既要对员工工的成绩认认可,又要要对员工实实现的目标标进行帮助助和支持。帮帮助引导达达到所需实实现的目标标和提供支支援,同时时根据现实实情况双方方及时修正正目标,朝朝着实现的的目标发展展。这也是是对怎样实实现目标(行行为目标)过过程进行了了解和监控控。需要强强调指出的的是:良好好的沟通是是有效辅导导的基础。
对于员工的的参与,要要求员工能能够:
(1)描描述自己所所要达到的的目标(或或实现的业业绩)
(2)对对自己实现现的目标进进行评估
有效的辅导导应该是::
(1)随随着目标的的实现过程程,辅导沟沟通是连续续的;
(2)不不仅限于在在一些正式式的会议上上,强调非非正式沟通通的重要性性;
(3)明明确并加强强对实现目目标的期望望值;
(4)激激励员工,对对员工施加加推动力(推推动力是指指一种连续续的需求或或通常没有有意识到的的关注)
(5)从从员工获得得反馈并直直接参与;;
(6)针针对结果目目标和行为为目标。
(三)绩效效管理中的的评价
在阶段性工工作结束时时,对阶段段性业绩进进行评价,以以便能公正正地、客观观地反映阶阶段性的工工作业绩,目目的在于对对以目标计计划为标准准的业绩实实现的程度度进行总结结,进行业业绩的评定定,不断总总结经验,促促进下一阶阶段业绩的的改进。
通过实际实实现的业绩绩与目标业业绩的比较较,明确描描述并总结结业绩的发发展表现趋趋势。
在对阶段性性业绩评价价之前,要要进行信息息收集,尤尤其是对实实现目标过过程的信息息收集,在在沟通和综综合员工与与管理者双双方所掌握握的资料后后,通过会会议的形式式进行阶段段性业绩的的评价,包包括对实际际业绩与预预期业绩的的比较、管管理者的反反馈、支持持与激励、业业绩改进建建议、本阶阶段总结、确确定下阶段段的计划等等。
在评价过程程中需要管管理者的具具备较好的的交流技能能:如提问问、倾听、反反馈和激励励等。
一般绩效评评价的内容容和程序包包括以下几几个方面::
(1)量量度:量度度原则与方方法
(2)评评价:评价价的标准和和评价资料料的来源
(3)反反馈:反馈馈的形式和和方法
(4)信信息:过去去的表现与与业绩目标标的差距,需需要进行业业绩改进的的地方。一一般评价的的标准是选选择主要的的绩效指标标KPI(定定量和定性性的指标)来来评价业绩绩实现过程程中的结果果目标和行行为目标。
(四)以考考核为基础础的个人回回报
个人绩效回回报形式包包括:工资资、奖金、股股权、福利利、机会、职职权等。确确定合理的的具有以实实现和激励励为导向的的业绩报酬酬方面,公公司目前以以通过与绩绩效管理相相结合的方方式构建职职位职能工工资制度来来实现。通通过员工职职位的KPPI(员工工的业绩衡衡量指标)的的设定,评评定职位的的输出业绩绩,对关键键的业绩进进行考核,综综合工作能能力、工作作态度等方方面,并将将它们与报报酬相结合合。
三、绩效效管理适用用对象
1、按管理理层级划分分
绩效管理系系统的特点点之一,是是不同的绩绩效管理对对象承担不不同的工作作职责,应应根据其特特点对应不不同的绩效效考核方法法。因此界界定和建立立绩效管理理系统,首首先要明确确绩效管理理系统的适适用对象。通通常公司的的绩效管理理系统适用用于全体员员工,包括括管理层和和普通员工工。
管理层的特特点是,对对公司生产产经营结果果负有决策策责任,并并具有较为为综合的影影响力。对对应这样的的特点,对对管理人员员的考核,应应采用量化化成分较多多、约束力力较强,独独立性较高高,以最终终结果为导导向的绩效效评估方式式。
普通员工的的特点是,工工作基本由由上级安排排和设定,依依赖性较强强,工作内内容单纯,对对生产经营营结果只有有单一的、小小范围的影影响。对应应这样的特特点,对普普通员工的的考核,应应采用量化化成分少、需需要上下级级随时、充充分沟通,主主要以工作作过程为导导向的绩效效衡量方式式。
管理层的工工作职责又又可分为生生产经营直直接管理职职责和生产产经营间接接管理职责责两大类。生生产经营直直接管理是是指直接参参与生产经经营活动,作作出的决策策对企业效效益与各项项生产经营营指标有直直接影响。生生产经营间间接管理职职能是指不不直接参与与生产经营营活动,但但从事诸如如各项管理理程序的政政策制定、监监督执行、协协调管理及及信息沟通通等工作,其其决策对企企业效益与与各项生产产经营指标标有间接影影响的职能能。
生产经营的的直接管理理职能与间间接管理职职能,因其其工作的着着力点不同同,也应在在绩效管理理系统的设设计中针对对其不同特特点,选择择适宜的指指标进行考考核。
因此绩效考考核目标的的设立应该该视考核对对象的不同同而有所区区别,根据据咨询经验验和实施效效果来看,通通常原则如如下:
中基层部门门主管:绩绩效考核目目标=绩效效目标+衡衡量指标++改进点
一般性工作作人员:绩绩效考核目目标=工作作计划+衡衡量指标++改进点
事务性工作作人员:绩绩效考核目目标=应负负责任+例例外工作++衡量指标标
例行性工作作人员:绩绩效考核目目标=工作作量+准确确性
应急性工作作人员:绩绩效考核目目标=工作作量+高压压线
2、按工作作特征划分分
对每一岗位位的工作都都可以从稳稳定性、程程序性和独独立性三个个方面的特特征来考察察。稳定性性是指工作作内容和工工作环境的的稳定程度度;程序性性是指工作作遵循某些些规程的程程度;独立立性是指允允许个人在在工作完成成方面进行行自我决策策的程度。
对某一特定定岗位技能能、工作经经验和个人人素质等特特征的要求求就不同,程程序性、稳稳定性高而而独立性低低的生产线线工人只需需要按照特特定的规程程进行特定定的工作,因因此只需具具备较低的的和特别专专门化的知知识和技能能;而高层层经理岗位位则需要要要丰富的知知识和经验验、创新精精神和应变变能力以应应对变化莫莫测的市场场竞争和错错综复杂的的内部管理理活动。
岗位性质的的不同,工工作特征的的差异就结结果决定了了绩效考核核的内容和和方法的差差异。
对流水生产产线上的工工作其程序序性、稳定定性高而独独立性低的的岗位的考考核,应包包含较多可
可量化的指指标,如上上下班时间间、操作的的熟练程度度、次品率率等;高级级经理岗位位具有较低低的程序性性、很高的的独立性和和非稳定性性,其考核核内容应侧侧重于经理理人员的能能力和素质质、股东满满意度、以以及公司在在股票市场场上的表现现等方面;;市场销售售工作具有有一定的程程序性、较较高的独立立性,因此此除考核销销售额外,还还应考核签签订的合同同数目、客客户档案管管理、项目目进度管理理、用户满满意度等指指标。
基层操作员员工:标准准比较法
中层管理人人员:目标标管理法
高层管理人人员:非结结构化法
四、绩效效指标的主主要形式与与内容
(一)关关键绩效指指标(KPPI)
即用来衡量量某一职位位工作人员员工作绩效效表现的具具体量化指指标,是对对工作完成成效果的最最直接衡量量方式。关关键绩效指指标来自于于对企业总总体战略目目标的分解解,反映最最能有效影影响企业价价值创造的的关键驱动动因素。设设立关键绩绩效指标的的价值在于于:使经营营管理者将将精力集中中在对绩效效有最大驱驱动力的经经营行动上上,及时诊诊断生产经经营活动中中的问题并并采取提高高绩效水平平的改进措措施。
KPI指标标并不一定定能直接用用于或适合合所有岗位位的人员考考核,但因因为KPII指标能在在相当程度度上反映组组织的经营营重点和阶阶段性方向向,所以成成为绩效考考核的基础础。关于KKPI指标标的具体提提取与分解解方法在第第三部分中中予以详细细说明。
(二)工作作目标与过过程设定
即由上级领领导与员工工共同商议议确定员工工在考核期期内应完成成的主要工工作及其效效果,并在在考核期结结束时由上上级领导根根据期初所所定目标是是否实现,为为员工绩效效打分的绩绩效管理方方式。它是是一种对工工作职责范范围内的一一些相对长长期性、过过程性、辅辅助性、难难以量化的的主要工作作任务完成成情况的考考核方法。
(三)KPPI与工作作目标的关关系
KPI与工工作目标在在绩效管理理系统中互互相配合、互互为补充。
::
都是依据目目标职位的的工作职责责和工作性性质而设定定,反映由由公司战略略目标分解解得出的关关键价值驱驱动因素,并并且只反映映目标职位位的最主要要经营活动动效果,而而非全部工工作。
::
KPI可以以用计算公公式计算出出员工经营营活动的量量化结果,侧侧重考察员员工对经营营成果有直直接控制力力的工作,它它考察的是是当期绩效效和最终经经营成果;;工作目标标是由上级级领导以打打分的形式式,定性评评价员工完完成不易量量化的主要要工作情况况,侧重考考察员工对对经营成果果无直接控控制力的工工作,它考考察的是长长期性工作作和工作的的过程。使使用工作目目标完成效效果评价,可可以弥补仅仅用完全量量化的关键键绩效指标标来考核的的不足,以以便更加全全面地反映映员工的工工作表现。工工作目标完完成效果评评价主要包包括工作目目标与目的的的设定、评评估标准的的制定、权权重的确定定、评估级级别的评定定等。
五、建立立绩效管理理系统的条条件
建立新的绩绩效管理系系统要求有有一些内部部和外部条条件支持和和保证,其其中有一些些是必不可可少的,比比如需要从从流程和组组织结构上上界定清楚楚各职能、职职位对于战战略目标的的支持程度度;必须统统一公司上上下尤其是是各级直线线经理对于于绩效管理理的认识;;建立畅顺顺有效的信信息沟通渠渠道等等。因因此,要建建立绩效管管理体系并并希望能行行之有效,应应当具备一一定的前提提条件。
在第一部分分中已经提提到绩效管管理各过程程,由此根根据第一环环节—绩效计划划的建立流流程来看企企业本身对对于建立绩绩效管理系系统必备的的支持条件件:
表1:绩效效计划建立立所需的支支持条件
界定职位工工作职责设定关键键绩效指标标设定工工作目标分配权重重指标检检验
主要目的理解所涉涉及职位关关键业务内内容及主要要工作成果果结合企企业战略重重点,设定定可衡量的的具有代表表性的关键键绩效指标标根据工工作内容与与职责,设设定工作目目标,考核核难以量化化的关键工工作领域,,作为关键键绩效指标标的补充根据各关关键绩效指指标及工作作目标的战战略重要性性,以及员员工对结果果的影响力力大小确定定权重检检查目标分分解情况的的延续性、一一致性、支支持性
所需信息组织结构构图、部门门职责、业业务流程、工工作内容企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述企业战略略、业务流流程与经营营计划、职职位工作职职责描述企业战略略、业务流流程及工作作计划、职职位工作职职责描述企业战略略、业务流流程及经营营计划、职职位工作职职责描述
参与者高高层规划,人人力资源部部组织上上下级员工工共同参与与上下级级员工共同同参与上上下级员
工工共同参与与人力资资源部组织织进行
从上表中不不难看出,组组织结构、部部门设置、业业务流程、职职位工作职职责的确定定是制定绩绩效计划的的基础,也也是理解目目标职位关关键业务内内容及主要要工作成果果的前提。
第二部分关键绩效效指标体系系建立
一、关键绩绩效指标(KKPI)基基本概念
KPI(关关键绩效指指标)是KKeyPPerfoormannceIIndiccatorrs的英文文简写,是是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割割的一部分分,反映个个体/组织织关键业绩绩贡献的评评价依据和和指标。KKPI是指指标,不是是目标,但但是能够借借此确定目目标或行为为标准:是是绩效指标标,不是能能力或态度度指标;是是关键绩效效指标,不不是一般所所指的绩效效指标。
关键绩效指指标是用于于衡量工作作人员工作作绩效表现现的量化指指标,是绩绩效计划的的重要组成成部分。关关键绩效指指标具备如如下几项特特点:
(一)来来自于对公公司战略目目标的分解解
这首先意味味着,作为为衡量各职职位工作绩绩效的指标标,关键绩绩效指标所所体现的衡衡量内容最最终取决于于公司的战战略目标。当当关键绩效效指标构成成公司战略略目标的有有效组成部部分或支持持体系时,它它所衡量的的职位便以以实现公司司战略目标标的相关部部分作为自自身的主要要职责;如如果KPII与公司战战略目标脱脱离,则它它所衡量的的职位的努努力方向也也将与公司司战略目标标的实现产产生分歧。
KPI来自自于对公司司战略目标标的分解,其其第二层含含义在于,KKPI是对对公司战略略目标的进进一步细化化和发展。公公司战略目目标是长期期的、指导导性的、概概括性的,而而各职位的的关键绩效效指标内容容丰富,针针对职位而而设置,着着眼于考核核当年的工工作绩效、具具有可衡量量性。因此此,关键绩绩效指标是是对真正驱驱动公司战战略目标实实现的具体体因素的发发掘,是公公司战略对对每个职位位工作绩效效要求的具具体体现。
最后一层含含义在于,关关键绩效指指标随公司司战略目标标的发展演演变而调整整。当公司司战略侧重重点转移时时,关键绩绩效指标必必须予以修修正以反映映公司战略略新的内容容。
(二)关关键绩效指指标是对绩绩效构成中中可控部分分的衡量
企业经营活活动的效果果是内因外外因综合作作用的结果果,这其中中内因是各各职位员工工可控制和和影响的部部分,也是是关键绩效效指标所衡衡量的部分分。关键绩绩效指标应应尽量反映映员工工作作的直接可可控效果,剔剔除他人或或环境造成成的其它方方面影响。例例如,销售售量与市场场份额都
是是衡量销售售部门市场场开发能力力的标准,而而销售量是是市场总规规模与市场场份额相乘乘的结果,其其中市场总总规模则是是不可控变变量。在这这种情况下下,两者相相比,市场场份额更体体现了职位位绩效的核核心内容,更更适于作为为关键绩效效指标。
(三)KKPI是对对重点经营营活动的衡衡量,而不不是对所有有操作过程程的反映
每个职位的的工作内容容都涉及不不同的方面面,高层管管理人员的的工作任务务更复杂,但但KPI只只对其中对对公司整体体战略目标标影响较大大,对战略略目标实现现起到不可可或缺作用用的工作进进行衡量。
(四)KKPI是组组织上下认认同的
KPI不是是由上级强强行确定下下发的,也也不是由本本职职位自自行制定的的,它的制制定过程由由上级与员员工共同参参与完成,是是双方所达达成的一致致意见的体体现。它不不是以上压压下的工具具,而是组组织中相关关人员对职职位工作绩绩效要求的的共同认识识。
KPI所具具备的特点点,决定了了KPI在在组织中举举足轻重的的意义。首首先,作为为公司战略略目标的分分解,KPPI的制定定有力地推推动公司战战略在各单单位各部门门得以执行行;其次,KKPI为上上下级对职职位工作职职责和关键键绩效要求求有了清晰晰的共识,确确保各层各各类人员努努力方向的的一致性;;第三,KKPI为绩绩效管理提提供了透明明、客观、可可衡量的基基础;第四四,作为关关键经营活活动的绩效效的反映,KKPI帮助助各职位员员工集中精精力处理对对公司战略略有最大驱驱动力的方方面;第五五,通过定定期计算和和回顾KPPI执行结结果,管理理人员能清清晰了解经经营领域中中的关键绩绩效参数,并并及时诊断断存在的问问题,采取取行动予以以改进。
具体来看KKPI有助助于:
(1)根根据组织的的发展规划划/目标计计划来确定定部门/个个人的业绩绩指标
(2)监监测与业绩绩目标有关关的运作过过程
(3)及及时发现潜潜在的问题题,发现需需要改进的的领域,并并反馈给相相应部门//个人。
(4)KKPI输出出是绩效评评价的基础础和依据。
当公司、部部门乃至职职位确定了了明晰的KKPI体系系后,可以以:
(1)把把个人和部部门的目标标与公司整整体的目标标联系起来来;
(2)对对于管理者者而言,阶阶段性地对对部门/个个人的KPPI输出进进行评价和和控制,可可引导正确确的目标发发展;
(3)集集中测量公公司所需要要的行为;;