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三、竞争对手分析
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零售终端
市县级经销商(1500)
消费者
TCL专卖店体系
1300名市场人员/
3500名促销员
覆盖8,000家零售店
管理平台
核心渠道
区域包销
销售分公司(6)+撤为办事处级的分公司(20)
TCL移动通信
三、竞争对手分析——TCL分销渠道模式
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零售商(覆盖达到全国县乡市场:50,000零售终端)
消费者
波导
5000家经销商
〔负责县一级市场〕
联合促销如在山西与移动合作锁卡租机活动等
28个省级分公司
大店直供
运营商
310个地市级办事处
三、竞争对手分析——波导分销渠道模式
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注:各种业态之间存在小量的渗透,营业厅、百货商场、通讯市场
及专卖店都有专业通讯连锁的介入,但总差额不超过2%。
三、竞争对手分析——全国现阶段零售业态结构(销量)
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销量趋势2000年 2002年2005年
商店类型 销量% 销量%销量%
百货商场/超3% 9% 10%
连锁店 27% 37% 45%
独立店 36% 19% 8%
家电商场 0% 7% 17%
通讯市场 26% 15% 5%
营业厅 6% 8% 7%
专卖店 2% 5% 7%
总计 100% 100% 100%
数量趋势2000年 2002年 2005年
商店类型2 店面% 店面% 店面%
百货商场/超市2% 5% 6%
连锁店 7% 21% 27%
独立店 85% 59% 49%
家电商场 0% 1% 2%
通讯市场 4% 2% 1%
营业厅 1% 9% 10%
专卖店1% 3% 5%
总计 100% 100% 100%
三、竞争对手分析——不同零售业态的发展趋势
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一、职责
二、目标
三、竞争对手分析
四、SWOT分析
五、策略与措施
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Strength
Opportunity
Weakness
Threat
不利影响
经过一年运作,有了一些店面资源积累
由于品牌拥有较强美誉度,较受店面欢迎
持续的资源投入
相关业务(消费类产品)的协同效应
LOGO切换
店面的布局和覆盖远远不能满足业务要求
终端队伍的素质和稳定性亟待提高
店面营销的管理体系尚未建立
店面形象和影响力交竞争对手低
依托终端店面的消费类产品的促销手段尚不丰富
销量较小使终端影响力较低
渠道初期不稳定对终端销售形成不利影响
手机营销区域的进一步下移
零售渠道模式的变化
随着联想手机产品线的丰富,以及新功能(彩屏等)应用使业界在终端形象推广上站到同一起跑线上
竞争品牌抢占先机、联合排挤
终端资源争夺激烈,使进店成本过高
运营商大连锁店的捆绑销售对原有店面营销模式的排斥
有利影响
外部
分析
内部
分析
外部
分析
四、SWOT分析
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一、职责
二、目标
三、竞争对手分析
四、SWOT分析
五、策略与措施
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策略一:改变模式抓住终端
策略二:投入产出销量为本
策略三:形式创新提高能力
策略四:管理完善健全制度
五、完成目标的关键策略
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