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对“末位淘汰”制的反思
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对“末位淘汰”制的反思
对“末位淘汰”制的反思
关于“末位淘汰”的讨论一直颇多,不少企业因为简单粗暴地实行这一制度
而引起员工的反感,甚至触犯法律。那么,末位淘汰制是不是真的不利于企业的
发展,应该被叫停呢?
末位淘汰制的提出者是美国通用电气公司 (以下简称“GE”)前CEO杰克·韦
尔奇。在GE,他们以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴,
区分出业绩排在前面的 20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业
绩靠后的10%的员工(C类)。韦尔奇将这种评估组织内部人力资源的方法称
为“活力曲线”,这一曲线被认为是给 GE带来无限活力的法宝之一。
在国内企业当中,最早实行末位淘汰的是华为公司。 2000年,华为在销售
额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的巅峰时刻, 任正
非却在题为“华为的冬天”的内部信中大谈危机和失败,提醒华为人要居安思危,
由此拉开了华为“末位淘汰”的序幕。任正非认为“末位淘汰制是永不停止的,
只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活”。此后,末位淘汰的做法被很多
公司效仿,不少公司每年都设置一定的比例, 那些考核成绩处于末位的员工遭到
淘汰。
末位淘汰制之所以被众多企业视为 “法宝”,主要是因为它在企业内部建立
起竞争机制,发挥了“鲶鱼效应”,使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫
感与压力,使企业时刻处于一种被激活的状态, 从而能够调动员工的积极性、 主
动性和创造性。
但是,末位淘汰制也因其残酷而深受诟病。 有人认为,末位淘汰制正如为了
保全一个载人有限的救生艇,必须放弃一部分人的生存希望,无论从法律角度、
人性角度,还是从管理的科学性、成本等方面考虑,都存在一定的消极作用。
事实上,末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰,它的使用也是有条件的。
北京某著名房地产开发项目销售部门 4位销售副总监率部酝酿集体跳槽事件曾
经轰动一时,其“出走”原因就是该公司评定销售业绩的末位淘汰制。该公司每
3个月根据业绩评定对所有销售人员进行一次职位调整, 6名销售副总监业绩最
差的一位自动下降为普通业务员, 业绩最好的业务员自动上升为副总监, 即使降
职的副总监与倒数第二位只差一分, 也要被降级。这种制度使得销售副总监们战
战兢兢,业绩效果虽然达到了,但最终却难以避免集体跳槽事件。由此看来,采
用末位淘汰制要讲究适用性和灵活性。
为何叫座不叫好末位淘汰制最大的一个缺点就是缺乏人性关怀,过于残酷,
对于被淘汰的员工来说,无论其是否应列于“末位”,也无论其是否能胜任工作,
末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害, 那些没有任何补偿制度的淘汰行为还
会使员工失去劳动的权利和生活的保障。 一些年龄比较大的员工在失业后, 由于
年龄处于劣势,再就业也非常困难。此外,根据《劳动合同法》的相关规定,用
人单位可以通过民主程序制定合理的考核制度, 实施对劳动者的管理权,可以与
劳动者协商确定考核方式和措施。 在未经民主程序、未与劳动者协商一致的情况
下实施考核,并进行“末位淘汰”,违反法律规定。因此,无论于情于法,企业
都应当慎用末位淘汰制。
从法律层面来看,在合同期限未满前,任何一方单方解除合同,都必须有法
定的理由,否则就视为违法。而在末位淘汰制中,企业与员工解除合同的理由仅
仅是员工的工作表现,法律依据不足,企业应该为此承担相应的法律责任。可见,
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对于企业来讲,使用末位淘汰制是有违法的可能性的。
从人性层面来看,末位淘汰制是一种典型的强势管理,会给员工造成极大
的心理压力,职业安全感降低,从而导致人人自危,不安其位,对企业的忠诚度
也会降低。同时,它将每个员工都放到了残酷的竞争层面, 使员工之间产生了直
接的利益冲突,任何人都不希望自己处于末位而被淘汰, 出于利己思想,就会在
工作中表现出不合作和猜疑,极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位,
严重阻碍了团队合作,影响知识技能和工作经验的分享, 对企业产生不可估量的
负面影响。可见,末位淘汰制注重短期效应, 对人的长远发展和潜力发挥关注较
少,与现代的人本管理思想相悖。
从科学角度来看,企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的, 有的单
位的末位可能是其他单位的首位或中上位,这就是“末位不末”。如果淘汰掉这
些员工,即使招入新的员工,实际效果或许并不如以前。相反,在总体水平不高
的单位里,实际上“首位不首”,需要大刀阔斧地彻底更新换代,而此时末位淘
汰制会保护这部分“首位不首”的人。可见,末位淘汰制有其不科学的因素存在。
从成本角度来看,被淘汰的员工,需要有新人来代替,这就会产生招聘、培训的
成本。而这笔费用是非常巨大的,新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长,
也会对团队的整体绩效产生负面影响。不能模糊了合格的标准
“末位淘汰”要有“末位”,那么,怎样才算是末位?假设 100分制的考核,
10人当中有8人满分,其余二人即使 99分也属“末位”而被淘汰,这显然不
合理。实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制, 否则,对于遭到淘
汰的人员来说就不公正,在这种情况下,末位淘汰很难运作。
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需要注意的是,排序的标准不一样时,处于末位的人也可能有所不同。因此,
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末位与评价标准密切相关,与评价标准、评价工具的信度和效度有关。 也有的企
业采用绩效考核来进行末位淘汰, 像销售、生产这些部门比较容易产生直观的绩
效数据,而像研发、职能类岗位,其业绩较难衡量,因此,末位评价也就难以确
定。
还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行 360°考核,
然后根据得分高低对员工进行排序, 得分在某一比例内的员工则遭到淘汰。 这显
然会产生不科学、不公平的结果,因为这种评价方法是把人与人进行比较, 而不
是把人和工作标准进行比较。
如果简单地用统一的标准去衡量所有的人,则末位淘汰制就有可能把优秀
的人淘汰出去,而留下的人可能并不一定是称职的员工。 比如,对人力资源部的
劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力, 因为他要经常处理职工和企业之间
的矛盾,但是对于财务部的出纳,则要求他必须细致和严谨,因为资金安全是最
重要的。所以评价标准应该是个性化的,并与每个人的职责和角色统一。
任何一种评价标准和方法都有其不足之处。因此,为了确保居于末位上的
人是真正的“末位”,比较保险和可靠的做法是按照“ KPI+KCI”的方法。KPI
是指关键绩效指标,关注的是员工的绩效,是对工作结果的考核; KCI是指关键
能力指标,关注的是员工的能力,是对工作过程和行为的考核。两者相结合,则
可以进行全方面的评价,既注重显绩,又兼顾潜绩,关注员工的一贯表现和全部
工作,只有那些绩效和能力都差的员工才是真正的“末位”,而不是单凭一次片
面的评价就给员工判“死刑”。
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