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财务主管手册目录
一、根本常识
二、企业崩溃前的警讯
三、企业生病了吗
四、财务危机的早期信号
五、从制度上控制呆帐
六、快速成长的财务与诚信风险
七、企业偷税现象?
八、需要多少资金维持企业运转?
九、谁需要财务知识?
十、掌握公司的营运状况
十一、看到要害---检视财务报表的要点
十二、预算与企业策略和绩效的关系
十三、医治对预算的绝望症
十四、某公司的预算作业程序
十五、会计假账面面观
十六、安然事件:盈余管理游戏的终结者
十七、财务骗术的手段
十八、拉资金的故事
十九、教你一眼看穿诈财手法
二十、买壳上市的利益点 
二十一、如何评估收购对象的真实价值?
精品资料网
一、根本常识
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一般企业在成长期,常常从一些简单财务控制着手,例如减少琐碎的现金花费,或检查支出帐目是否正确。财务专家特别提醒企业,这些做法只能带来短期的利益,如果企业追求的是长期的成长及利润,应该从以下方向着手:
□不要太快付现。
企业常常为了获得供货商及债权人的信任,很快的付现,虽然这样会获得很好的债信,但也会使公司减少可使用的现金,最后导致公司增加额外的借款。以六十天到期的应付帐款为例,其实在十天内付清,与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。所以宁可在弹性的范围内,保存多一点现金运用,也不要急于把应付帐款付清。
□增加送货的速度。
顾客越快拿到货品,就会越快付钱,这样可以增加公司的现金,而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。因此,公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程,寻找是否有延误及缺乏效率的地方,尽快解决问题。
□考虑财务支出方式。
在购置资本设备时,厂商常为了防止支付利息的麻烦,而采用付现的方式来购置。其实,如果用长期投资的财务方式来考虑,考虑设备使用年限,使用分期付款,缴付利息的方式,不但可以增加收益,也可以适当保存公司可用的现金。
□减少存货。
通常销售很快以及销售量很大的产品,存货不会很多。反而是销售很慢的产品,拥有很多的存货。由于销售量难以准确预测,造成这些存货的产生。存货占据了公司可用的空间,增加管理的本钱,公司应该经常检查那些存货过多,尽快将存货卖出,甚至亏钱也无所谓。至少出清存货可以立即获得现金,以及可用空间,减少公司的管理费用。
□了解顾客的信用。
防止顾客延期支付货款,最好的方法是作一份关于应收帐目的报告,定时检视这些报告,并将过期或有问题的帐目标示出来,立即打通知顾客。考虑雇用专责人员来负责这项工作。有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的
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,其实只要训练员工以合宜的礼貌应对,顾客并不会产生反感。
□瞄准大型债务人。
尽管厂商再怎么注意,还是有一些帐款无法收回。其实,厂商可以不用太早放弃这些债务,因为有些顾客的资产比公司净值还多,仍然具有偿债能力。这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法,并维持以后的交易。试着获得顾客个人的保证,谈判利率的负担,决定今后交易的条件,并获得顾客资产的抵押权,这些都是可以回收债务的方法。在还没完全清楚状况之前,不要轻易放弃债权。
□控制薪水给付。
人事本钱通常是公司重要的支出之一,为了防止人事费用过度膨胀,公司应该要注意加班费的给付是否恰当。过度频繁的加班可能代表没有效率。另外一方面要注意员工的生产力。是否可以减少员工人数而维持同样的生产力?是否可改良设备来增加员工的生产力?这些看起来很细微的工程,却是许多公司忽略的重要做法。作好健全的财务管理,积少成多,才能累积公司成长的实力。
二、企业崩溃前的警讯
自2001年以来,美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史;二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产,这个数字创下历史新高。我们经常不解,为什么一些外表看起来很成功的企业,最后却以失败收场?
一般企业的失败都可归纳出七项共通的因素。企业主管要不就是忽略,要不就是根本没有注意这些警讯:
一、缺乏管理信息系统。
管理信息系统可以视为企业心脏的侦测器。因为这个系统可以每日产出企业的健康报告,让主管及时修正策略与方案,防止问题演变成不可收拾的情况。
库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业,最后可能导致顾客无法如期取得货品,因为销售人员根据计算机存货的记录,接下订单与承诺发货日期,但是等到要出货时,才发现库存
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缺乏,如此企业自然会流失顾客。
存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢,或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题,企业必须定期进行存货盘点,核对盘点结果与计算机记录;同时在进行盘点时,也要由非仓库员工来执行,如此可以防止员工偷窃的情事发生。
而缺乏应收帐款催收系统的企业,会造成过多未支付的单据,结果导致现金流量下降,危及企业的生存。解决应收帐款积欠的问题,企业应该每星期清查应收帐款;业务人员的佣金计算要以净销售额,而不是以总销售额为根底;对于到期未付的应收帐款要立即追踪;催收帐款部门必须记录催收动作的细节,并且与顾客讨论付款方式,完全负起收款的责任。
二、未有效控制管理费用。
你的花费必须低于你赚得的利润,这是一个简单的道理,但是许多企业却忽略了这个原那么。吉乐指出,他目赌太多企业奢侈的花费,如高级骄车、旅行搭头等舱、豪华饭店等,企业内如果有一人如此奢华花费,没有多久,很多人就会起而效尤。
企业要解决这个问题,必须开展一套费用核淮程序,这个程序不仅标准员工,也标准主管。此外,企业必须定期衡量费用与预算,计算企业的花费是否合理。
三、过度依赖少数重要顾客。
企业只依赖一个或少数几个顾客,是很危险的事情。万一这个顾客没了,企业的生存就受到威胁。企业应该设法拓展顾客根底,同时与顾客建立稳固的关系,让他们没有理由离开。
四、缺乏财务知识与技能。
创业家通常具备愿景,也能够推动企业成长,但是通常也缺乏必备的财务技能,来管理企业的现金流量与获利能力。根据吉乐的经验,创业家天生都比拟乐观,这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。
创业家可以雇请财务专家,负责管理企业财务,如此也能让创业家专心在他最擅长的事务上。
五、企业过度预支,负债居高不下。
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贷款创业是稀松平常的事,但是如果支撑企业的是负债而不是利润,企业很快就会倒闭。企业的负债如果太高,可以思考是否先将与日常业务无关的资产卖出,归还债务,譬如闲置的厂房与用地,或是可转换债券与设备;评估营运费用,如房租、薪资与存货,是否仍有缩减的空间;重新检讨负债,选择利率较低的金融机构。
六、现金流量管理不当。
现金流量之于企业,就像氧气之于人一样,是生存命脉。要有效管理企业现金流量,有几个原那么:让应收帐款与应付帐款的期限维持一致,或者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。
举例来说,如果你允许顾客六十天后付款,那么你与供货商之间的付款期限,至少也要有六十天的期限或者更长。如此,你才能够运用现金流量,而不是负债来支付你售出的商品。
另外,除非享有折扣,否那么你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付;评估你的应收帐款,愈快收回愈好;如果有太多不必要的人员配置,要设法紧缩。
七、管理阶层不寻求协助。
有太多企业财务发生危机时,管理人员却矢口否认,他们多半认为这代表个人的失败;即使他们成认,也执意自行处理。其实,企业主管应该体认到,快速寻求协助,才能为企业省下更多金钱。毕竟,如果你需要开刀,难道还自己动手不成!
三、企业生病了吗
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很多时候,企业其实不必走向灭亡,但是最后却万劫不复,原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。许多企业已经出现问题,例如亏损,但是亏损已经不是警讯,而是许多问题产出的结果。那么,高阶主管究竟该如何判别企业生病的征兆?
如果以下问题的答案是肯定的,企业主管就应该有所警觉,并采取必要的行动:
◆高阶主管所做的事,是不是他的权责?他们究竟在做谁的事?
一个企业如果成长到复杂的规模,主管很容易会忘了自己的角色。高阶主管应该适时将工作分配给员工,界定责任归属;衡量部属的能力,监督重要的绩效指标,而不是埋首在员工应做的工作堆里。
◆员工离职率是不是过高?这是根本的问题。
企业如果有问题,员工都感觉得出来。如果是外界就业市场健全,好员工会早早求去。这个问题可能肇因于雇用程序错误、训练缺乏、不当管理等。解决之道在于,清楚地界定工作职责、明确的绩效考核与奖励制度等。
◆沟通是不是有效率?
无效率的会议或跨部门的协调,对一个成长中的企业,都可能带来致命的伤害。主管的职责就是限定会议讨论的问题、与会的人员,规划议程,有清楚开始与休会时间,并确时遵守。
◆目标清楚吗?
长期未达企业目标的问题,远较绩效未达标准的问题严重得多。通常,这个问题可以反响出企业的目标不明确,以及员工并未接受企业的目标。
◆奖励与鼓励方案是否未产出预期的结果?
很多企业犯的一个错误是,奖励与鼓励方案和员工的工作内容并不相符。企业主管应该谨记「你给予什么,你才可能得到什么」。
◆是否有任何重要客户的关系生变?
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判断生意减少原因,是因为市场不景气,还是你效劳不周。如果原因出在你,你可能已经无法满足客户的需求而不自知。高阶主管必须了解,顾客关系是全体员工的责任,不只是业务代表的责任。
◆你的产品是否在寻找市场?
企业生产的产品假设是为了创造市场需求,恐怕只会浪费资源。生产市场已有认知与需求的产品,远比创造新需求来得容易又不花钱。
◆财务报表与管理报表是否涵盖错误的信息?
通常企业主管接收到的财务信息,都是关于企业价值的信息,而不是现金流量与新产生的生意。现金流量是企业体质健全与否的重要指标,企业主管必需实时掌握利润、本钱与现金等数字。
◆过去营运上是否有过失败的扩张方案?
一次扩张方案的失败,容易在下次扩张时导致主管的退缩。企业可以先了解成功的因素是什么,试着套用这个成功模式到新市场上。
四、财务危机的早期信号
财务报表不能及时报送,财务信息公开延迟等,一般都是财务状况不佳的征兆。
财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此,经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号,将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决,并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。
解读早期信号
销售的非预期下跌
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销售的下降会引起企业各部门关注,但是,大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题,会用调整价格、产品品种或加强促销来解释,而不考虑财务问题。
事实上,销售量的下降会带来严重的财务问题,尤其是非预期的下降,只不过可能并不会立即反映出来。比方,当一个销售量正在下跌的企业,仍在扩大向其客户提供赊销时,管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。
为什么销售下降时,财务困境不会马上出现呢?主要是由于现金流量的滞后性。如一个企业月销售额流入量减少了,但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支,因而必定存在潜在问题。如果拿不出现金来填补缺口,就会使潜在问题变成现实问题。
非方案的存货积压
管理人员应根据企业具体情况,掌握关于存货与销售比率的一般标准,任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准,都可能是企业财务问题的早期信号,不少情况还与非预期的销售下跌有关,必须通过增加销售或削减采购等方法来及早解决这一问题。
平均收账期延长
较长的平均收账周期会吸收掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户缓慢付款而逐渐消失时,较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额,但管理人员应重视企业的收账期,从中可以找出主要问题,以免使问题变得更为严重。
交易记录恶化
交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的****惯,因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时,管理部门应关注以下特征:
1客户拖延或拒付货款的理由是否不合理,甚至是在强词夺理拖延偿付,这是财务状况不佳的危险信号之一;
2客户一向是按期付款的,而最近突然延期或拒付,并未有正当理由说明;
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3客户成认财务状况困难并请求延期付款。如果是暂时性困难,如季节性企业的淡季资金短缺或超负荷经营等,尚可继续与该客户业务往来。如果发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系,以减少客户破产带来的损失;
4客户违约后未做出偿付承诺,或正式承诺后并未履行,也是财务状况恶化的信号;
5客户与其债权人之间产生法律纠纷,债权人以法律手段要求偿付债
款,并且数额巨大。
过度规模扩张
如一家企业同时在许多地方大举收购其它企业,同时涉足许多不同领域,可能使企业因负担过重,支付能力下降而破产。世界著名的连锁店,日本的八佰伴就是因为扩张速度过快,造成现金断流而倒闭的。
一个企业新建工程扩张或对原有的厂房进行大规模扩修,都是扩张业务的表现。一旦业务开展过程中企业未进行严密的财务预算与管理,很可能会发生周转资金缺乏的现象。因而,对于大举收购企业(或资产)的行为要多加注意,要能够透过繁华的表像发现破产的征兆。
财务报表不能及时公开
财务报表不能及时报送,财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供一个关于企业财务危机发生可能性的线索,而不能确切地告知是否会发生财务危机。对这样的公司不仅要分析会计报表,还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况,防范风险。
财务预测在较长时间不准确
财务预测偶尔发生误差,是十分正常的事情。但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距,这说明企业即将发生财务危机。
过度依赖贷款
在缺乏严密的财务预算与管理下,较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。
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过度依赖某家关联公司
子公司如对母公司过度依赖,一旦母公司根据策略的需要或者整体投资回报率的考虑,觉得某个子公司不再有利用价值,它们会立即停止对子公司的支持。子公司如果在销售、供给甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助,那么没有了支持,子公司很可能倒闭。
其它信号
如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。
其它信号还包括:无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为〔拒接或总难以找到人〕、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。
如何预防财务危机
树立躲避危机的意识
事先做好财务规划,编制预算及营运方案。
1平时多申请融资额度,防患于未然。
2定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在。
3淘汰不良客户,减少呆帐之发生。
4建立有效的内控内稽制度。
5设立利润中心及责任中心。
6凡事精打细算、斤斤计较。
7不景气时不要从事重大投资。
8不向地下钱庄举借高利贷。
建立动态财务危机预警系统
财务危机有两个根本预警模式:
1单一财务比率模式