文档介绍：该【团队建设方案 】是由【夏天教育】上传分享，文档一共【10】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【团队建设方案 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。团队建设方案
目的:
为增强质控中心管理,更好地达成企业的一致目标,成立、健全有序的工作次序,激发员工潜能,打造一流团队,联合质量控制中心实质状况,特拟订本制度。
合用范围:
质控中心全体人员。
职责分工:
:负责监察各部门会议管理履行状况,参加各部门主管述职并赐予评论,负责赐予部门奖金池分派方案的建议,负责监察各部门贮备人材管理,为质控中心团队建设总负责人。
:负责各部门会议管理履行状况,参加各部门主管述职并赐予评论,负责部门奖金池分派方案的草拟,负责各部门贮备人材管理。必需时担当贮备人材导师工作。
:参加草拟部门奖金池分派方案,贮备人材清点及培训工作,踊跃担当贮备
人材导师工作。
:负责部门各项资料档案的整理归档保留工作。
内容:
部门月度工作例会、部门周度工作例会、各组每天工作例会。
序会议名
主持人
召开时间
会议内容
参加人员
基本要求
号
称
1、本个月工作中存在
部门月
每个月28日下
问题及解决方案
每个月29日
部门
2、下个月工作计划、
部门全体
1
度工作
午
交会议纪
负责人
重要方案商讨
员工
例会
13:00-14:00
要
3、月(季度)查核及
其余事宜
1、上周工作总结与汇
部门周
报,存在问题及解
每周五下
部门
每周一下午
决方案
2
度工作
各主管
班前交会
负责人
13:00-14:00
2、本周工作计划、重
例会
议纪要
点工作方案商讨
3、周查核及其余事宜
...
各组每
1、当日工作达成状况
每岗位设
各组负
每天下午
立会议纪
3日工作
2、未达成工作原由
责人
16:30-17:00
各组员工
例会
3、能否需要加班
要本,部长
按期巡逻
会前准备:
包含议题、主持人、记录人、将要下发的文件、有准备讲话,对会议进度的预
测和对策。
:主管级以上管理人员
。
,文件要依照参会人数复印,不要造成开会半途文件准
备不全。
:
。
:会议的名称、议题、时间、地址、参会人员,以及通知发放方
法和门路。
:
由记录人整理睬议纪要。会议纪要只记决策,不记议论过程,个别重要语句可记。会议
纪要必定要有履行人和达成时间。
:
、早走或缺席,应严格恪守会议召开时间,起码提早5
分钟抵达会议现场。
,无特别状况均需准时参加会议。如因特别状况
不可以准时到会,应起码在会议开始前两小时向领导告假。
,不得打断他人讲话。所有参会人员在会议时期应将手
机等通信设施设置为静音或震动状态。
部门部长、主管一定履行,全体员工视详细状况而定。
每半年进行一次工作述职。
...
,总结年度工作目标的实践行为和所获得的绩效、存在的不足、
此后努力的方向和举措。
,总结经验,找出差距,清楚思路,振作精神,努力为此后
的工作做好铺垫。
,报质量总监同意。
,述职部门负责草拟述职通知,明确参加述职查核人员和述职时
间安排,参加述职查核的人员一般由述职者的直接上司、各部门部长。
,对述职者进行综合评估。
%金额,用于团队建设专项花费,用于部门全员的
踊跃性激励。
,各岗位可组织有关活动以增强岗位凝集力。
贮备人材指部门管理阶层和重要技术岗位的贮备性人材。详细指部门从人力资源开
发培育的角度出发,经过严格谨慎的招聘程序,甄选出最具潜力的人材,再经过系
列的培训和锻炼,充分其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。最后
成为部门的基层甚至中层管理人员或许重要技术人员。
技术能力评论
分级
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
非常娴熟的专业操作技
娴熟的专业操作技术,较
较娴熟的专业操作技术水
业务知识和技
能,可利用业务知识解决
全面的业务知识,能够指
平,认识基本业务知识,
能(专项)
工作中的难题
导一级员工展开工作
具备独立上岗的能力
业务知识和技
掌握本岗位80%以上查验
掌握本岗位50%以上查验
掌握本岗位30%以上查验
能(所有)
技术
技术
技术
业务知识和技术(所有)项:需联合部门年度《人员技术能力一览表》,由其直属领
导赐予客观评论。
管理能力评论
分级Ⅰ级Ⅱ级Ⅲ级
...
在部门甚至企业中能
够起到“桥梁”的作用,能与上下级做好交流,并妥当办理好之间的
交流协调
关系,促使其互相理
解,获取他们的支持与
配合。
与工作中的各方保持密
切联系与优秀关系,能够谅解和理解他人,愿意就详细状况做出调整与妥
协,能够主动就问题做出实时回应,保证信息正确表达,踊跃协调各方资源达成工作任务。
认识交流的作用,碰到问题与矛盾时愿意谅解与理解他人,但不擅长在工作中交流,愿意以制度方
式明确交流职责,缺乏协调与交流的踊跃态度。
有自我超越的意识,能
具备学****知识的能力,能
能够依据详细的培训内
够明确学****目的、拟订
够主动获取知识信息,包
容或操作规程,实现自我
和调整学****计划、战胜
括自我阅读、收集资料。
能力的增强。能够经过适
学****困难,最后实现自
能够有针对性地开发“培
当的程序和方法,联合具
我能力增强。能够剖析
训课程”,应用于实质工
体状况对他人进行理论
学****传承
出部门人员能力发展
作之中,使部门员工获取
知识培训及应用实操训
的不足,针对差距拟订
自己知识系统的更新,对
练。
人材培育方向和目标,
部门有踊跃的影响。
成立或完美现有培训
制度,实现部门人员能
力的整体提高。
能快速理解并掌握复
问题发生后,能够分辨关
发生问题,能够去想解决
解决问题
杂的事物,发现明确关
键问题,找到解决方法,
方法,但有时抓不住重点
键问题,找到解决方法
关想法解决
能从崭新的角度对待
对新事物有优秀的接受
继承本岗位原来的工作
创新改良
问题,发现创新改良的
性,灵巧变通的达成领导
做法,罕有自己的看法
机遇,并达成改良
交办的工作
以踊跃的态度担当责
听从于本员工作的达成
缺乏显然的工作责任心,
态度及价
任,推进工作绩效的改
面对问题推辞责任,出现
值观
进、担当受权责任
责任问题时,追求原由开
脱
、专业、工作年限等要素综合考虑,将人员分
为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。
...
,将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备归入部门人
才库并进行相应的管理。
,主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内起码有1名适合人选,
各岗位的技术骨干需要依据详细状况辨别,建议占比岗位人员的50%以上,如不知足,直属领导要注意贮备人材的培育。
:
(或以上)行政处罚记录;
,上班出勤率无旷工记录;
,工作勤劳,准时达成工作任务,且当年个人绩效查核无C或D
的记录。
:每年年末由各部长组织进行下一年度的贮备人材评比。
自我总结包含对对部门业绩贡献、主要不足、自我成长希望以及需要改良的地方、希望直接领导供给的帮助和支持。自我总结的目的,是认识自己、认识自己,进而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的决断。
,我们能够确立适合自己、有实现可能的职业
发展目标。在确立职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、专长与选定职业的
比配,更重要的是观察自己所处的内外环境与职业目标能否相适应,不可以妄自菲
薄,也不可以眼高手低。
。因为发展路线不一样,对职
业发展的要求也不一样。所以,任职业发展规划中,一定对发展路线做出决断,以
便实时调整自己的学****工作以及各样行动举措沿着预约的方向行进。
,需要自行拟订一份“个人能力提高计划”,为期一
年。个人发展的行动计划意在提高工作效率、学****知识、掌握技术、开发潜能等
方面。详细行动能够采纳不一样的模式进行,个人规划建议由其直属领导赐予评论
及建议后履行。贮备人材应付自己的行动计划将职业目标进行分解,可分解至半
年目标、季度目标甚至月目标(可无)。
...
年度个人能力提高计划
个人基本信息
姓名
岗位
性别
出诞辰期
当前职务
职级
照片
最高学历
毕业院校
专业
(可不填)
入司时间
参加工作
职称/资质
时间
任职经历
开端时间
停止时间
企业名称
职务
自我总结
对部门业绩贡献(提炼3-5点)
主要不足
自我成长希望以及需要改良的
地方
希望直接领导供给的帮助和支
持
直接领导评论
突出方面
待提高方面
年度成长计划
成长或学****计划
时间要求
详细安排
实行状况
(、挂、开程、学
(何时开始、何时
(做什么、怎么做、参加、权衡准)
跟进
技术、、改良提案、目管理⋯⋯)
结束、频次)
...
:
模式
培训任职指导职责扩大轮岗项目参加自我学****br/>培训:组织贮备人材参加在岗或脱岗的管理培训,应由其直接主管负责或参加部门组织贮备人材管理类一致培训,系统的学****管理工作的技术与技巧。
任职指导:上司主管在工作中按期对贮备人材的工作状况进行反应及指导。
职责扩大:增添贮备人材的工作范围,担当更多的责任和工作,提高其在工作中的重要性。
轮岗:在部门内与其余同事调动岗位,或是在部门内担当不一样的工作,丰富贮备人材的知识和技术。
项目参加:鼓舞贮备人材主动参加部门的重要项目,丰富知识和技术,在项目工作中锻炼其技术和管理能力。
自我学****贮备人材经过自我学****方式提高知识和技术等,如阅念书本、组织QC小组活动等。在适合机遇,在人员素质切合其余部门岗位需求的状况下,能够实现跨部
门交流学****比方:QC专员至质量保证部或生产车间,QA专员至质量查验部等。,同时能够依据环境变化拟订和调整短期行
动计划,并针对详细计划目标采纳有效举措。行动计划要对应相应的举措,要层
层分解、详细落实,仔细的计划与举措便于进行准时检查和实时调整。
贮备人材采纳报告评论方式,综合考虑其技术及管理能力,包含技术工作目标达
成状况、跨部门交流及流程认识、工作总结、团队活动、工作状态/态度、问题分
析及改良举措的可行性、对企业或部门的建议等。
...
评论标准
内容
S
A
B
C
D
1、个人目标达成;
整体指标项达成率不低于
工作目标达成
个人目标所有达成,并超额达成
2、部门目标未达成,且
个人目标有一项未成达
50%;
目标所有未达成
状况
与本职岗位有直接联
个人目标项有2项以上未达
系;
成;
1、主导能力较强,能及
1、工作主导能力一般,
1、无主导经验;跟进工
1、主导能力强:只管跟进难度大,
时有效跟进工作,能有
作时,常出现跟进不到位
但能实时跟进工作,偶
还能频频主导、追踪,直至工作
效实行工作,保证工作
状况;
尔出现工作缓期;
1、不曾参加主导工作;工作
达成;能有效掌握事件的急缓,
能按期运作;
2、交流能力衰,没法把
2、具备必定的交流能
跟进方面短缺跟进力度,致使
有效实行工作;
2、有优秀的交流技巧及
握对方思想及需求,交流
力;
工作缓期;
2、有较强的交流能力强及技巧;
能力,理解能力强,工
受阻,影响工作进度;
跨部门交流及
3、信息交流及反应方
2、信息交流及反应方面出现
原则及灵巧度吞并,交流顺畅;
作连接顺畅;
3、信息传达及反应跟进
流程认识
面,有时出现信息反应
缺乏,致使信息交流不顺畅;
3、信息交流及反应全面、有效性;
3、信息交流及反应基本
不到位,致使工作项目无
不实时;
3、对直接连接部门/岗位流程
能有效实时传达有关信息给连接
到位,能实时传达给相
法达至预期目标,甚至导
4、对连接部门/岗位相
不熟****需要资深人员频频指
部门/岗位;
关连接部门/岗位;
致缓期或经济损失;
关流程要求,有待进一
导教育,知足基本工作需求。
4、与本员工作直接连接的部门/
4、对连接部门/岗位相
4、对直接连接部门/岗位
步学****提高,偶需资深
岗位的有关流程熟****br/>关流程要求,比较认识,
工作流程不熟****多次指
人员帮带指导工作;
能知足工作需求。
导仍不可以知足工作需求
1、对工作有详尽的论述;
1、对工作有必定的阐
2、工作总了事例、数据兼有,真
述;
1、对工作有必定的阐
实反响述职者工作状况,工作能
2、工作总了事例、数据
述;
工作总结缺乏数据及事例支
工作总结粗拙,没有中心
工作总结
力突显;
兼有,能反响述职者工
2、工作总了事例、数据
持,走流水帐,浮于表面,无
思想,对工作项目没有实
3、条理清楚,有改良计划,有前
作状况;
兼有,能反响述职者工
法判断工作成绩及收获
质性的总结
后对照项,有工作收获,有工作
3、有必定的改良计划,
作状况;
达成项等;
正在实行中
...
1、踊跃在本部门/岗位内主导组
织各种活动、培训、会议多次;
对本部门/岗位内举行
常常因个人原由不可以参
团队活动(参加
2、100%踊跃参加本部门内各种活
整体参加率达90%,或
整体参加率达70%,或异样2
加本部门/岗位各种培
的各种活动、培训、会
或主导)
动、培训、会议;
异样1次
次
训、会议、活动,参加率
议,整体参加率100%;
3、应工作需要,能踊跃参加跨部
未达50%
门会议、活动、培训;
1、有时一、两次异样(无
1、许多异样(无故少勤)
1、无任何异样(含无故少勤及违
故少勤)
2、不太听从岗位主管工作安
出现以下状况任何一种:
纪及重要失误)
2、听从岗位主管工作安
排
1、因违纪致使小过以上
工作状态/态度
2、听从岗位主管工作安排
排
3、工作时间常做与工作没关
处罚;
3、工作时间不做与工作没关的事
3、工作时间有时做与工
的事情(如玩手机、上网、串
2、出现重要工作失误;
情(如玩手机、上网、串岗等)
作没关的事情(如玩手
岗等)
机、上网、串岗等)
问题剖析及改
1、根因剖析透辟、全面,能紧扣
根因剖析深刻,有对应
有基来源因剖析,有基
主题,明确真实原由;
基本的原由剖析,但浮于表
未进行原由剖析;且无改
善举措的可行
的改良举措,具必定的
本的改良对策,有效性
2、改良举措有效性、明确性、可
面;无有效性改良举措
善举措
性
有效性
不够强
操作性强,能有效解决有关问题;
1、对本部门/岗位现有
1、对企业或本部门/岗位现有工
工作或流程有优秀建
1、对本部门/岗位现有
对企业或部门
作或流程有优秀建议;
议;
工作或流程有优秀建
有基本的建议,但实操性不
未对现有工作或部门/岗
2、建议有可实操性,仔细,明确
2、2条有效建议;
议;
位现状或企业现状有建
的建议
强,或许有效性差
到位,创新,可预示的有效性
3、建议有可实操性,细
2、建议具备实操性、
可
议
3、3条以上有效建议;
致,明确到位,创新,
预示的有效性
可预示的有效性
此评论表共七项,此中不得出现C或D项,且此中A项和S项占比应大于四项。
...
:能够优先获取出门培训资格;能够优先获取评优及先进质量标兵的机遇;
当部门或企业出现职位空缺时,贮备人材优先其余人员获取荣膺资格。
:关于未达成本岗工作任务,或无故不参加有关培训的贮备人材,可撤消
其今年度资格。经过考评贮备人材在培育时期表现显然不切合将来既定岗位要求
的或能力不足者,视其表现由企业人力资源部对其进行岗位调动与定岗,或排除
劳动合同。
由各部门大文秘负责贮备人材的档案管理工作,成立特意的贮备人材电子档案库,
贮备人材的每个月绩效、排名、培训记录、表现等圴记入档案存管。
...