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基于企业绩效管理的
组织行为研究
学校:昆明理工大学
学院:管理与经济学院
专业:技术经济及管理
姓名:尹希
学号:2010209061
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基于企业绩效管理的组织行为研究
(昆明理工大学管理与经济学院尹希技术经济及管理2010209061)
摘要:企业绩效管理是一个综合的、复杂的管理过程。我们对其可以从心理学、社会学等方面来进行研究,但更多的是从组织行为学的方向进行分析。因为这便于和组织的目标、战略、管理有效的结合起来。正是基于此,本文将从组织行为学的视角,对企业绩效管理进行研究分析。
关键词:企业绩效管理,组织行为学,组织目标
企业绩效管理理念概述
通俗来讲,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全而监测、考核、分析和评价,充分调动员工的主动性和创造性,不断改善员工和组织行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程。而实质上,企业绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。绩效管理并不是单独的理论或实践,它应当是企业战略管理的一个非常重要的有机组成部分。不管企业大小,经理主管等管理者的本质任务就是:制定绩效目标、追踪工作进展、实现预定目标。而绩效考核,就是推动这一过程顺利进行的执行工具。
企业通过绩效考核,可收集多方面的管理资源和信息,帮助管理者做出正确的判断。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足,提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,从而使员工和企业实现同步发展。实际上,绩效管理是所有人的工作,高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标,中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务。对一般的企业员工来说,绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。总之,绩效管理是组织中所有人的任务。正如质量管理部门协调产品质量一样绩效管理包括四个环节。即预设计划、组织执行、专业评估与结果反馈。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始;绩效组织执行环节又称辅导,它涵盖员工工作、执行任务的整个过程;专业评估环节也就是对员工的绩效进行评估;最后一个环节是结果反馈,也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。这四个环节中。绩效评估环节是绩效管理中最为明显的环节,它的失效会导致整个绩效管理失败。因此,我们将重点关注绩效的专业评估环节,由此进行的
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组织行为学分析也应围绕其制定相应的策略。
如何正确实施企业绩效管理的组织行为学分析
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企业管理者应从本质上界定绩效管理
要正确理解绩效管理的真谛。它是战略执行工具,是目标管理的一个方法缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识,很容易将它看成头痛医头,脚痛医脚、就事论事的工具,这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。我们知道,企业的使命和远景,如果不能转化为日常的具体目标,就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框,失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系,将远景和员工的日常工作紧密联系起来,并通过各类监控指标,随时了解公司的战略执行情况。公司的目标体系,不是用来控制员工,而是用来激励员工。它是凝聚员工***的力量!公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动,因目标而自信!通过目标体系,使员工认识到,自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关,使员工感觉到自己的工作意义和价值,从而激发员工的成就感和使命感!这种感觉转化为实际行动后,他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
建立激励机制
人的行为具有不同强度之分,可以通过工作绩效结果来表示,绩效越高行为强度越大。行为强度如何除了与能力有关外,还与动机及其强度(即积极性)有关。个体的能力越强,动机的强度(积极性)越大,则行为的强度越大。人的行为按其与目标的关系分为目标导向行为与目标直接行为。目标导向行为,即人们寻觅目标和选择最适合需要的目标而引发的行为。当人们的需求还没有达到满足的程度时,其内心会产生相应的驱动力,从而将行为导向追求目标的方向。目标直接行为是指目标一经确定,人们从事的直接满足自己需求的行为。由此可见,要想提高员工的行为强度,就要进行行为强度激励。首先,提高员工的能力,对能力突出的员工要进行适当的奖励,激励员工提高自身的能力,为员工创造提高能力的机会,如培训、参观、学****等。其次,最大限度地激发员工的动机,动机越强行为的强度才越大,绩效才越好。激励是从设法满足员工现实或潜在的需求出发,通过激发个人潜在能力,以达到预定目标而采取的一系列活动。激励的最终目的是调动员工的工作积极性。严格地说,激励的对象不是行为,而是动机。所激发的动机要有利于组织目标。在员工的众多需要中,只有那些具有明确目标的需要才能转化为行为的动机。要让员工把自己的需要与组织的目标联系起来,就可能产生有利于组织目标的动机。
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积极有效的沟通
要积极开展“对话’解决绩效管理中存在的问题。业界普遍麸识的观点认为绩效管理的症结在于缺乏沟通、沟通不畅,走过场,形式主义,表面文章。熟悉绩效管理的人都知道,绩效沟通是个难题,经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说,这一过程简直就是危情时刻,痛苦的回忆,没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论,因为这会给自己带来麻烦从绩效管理的流程上看,绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用,离开了沟通,经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情。影响绩效管理的进程。降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说,绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的,可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程,决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话,绩效管理就不能称其为绩效管理,也不能到达基本应该达到的效果,必将沦为“鸡肋”的下场。由于模式或体制的原因,企业的绩效管理多是经理对员工做某事,比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此,决定了经理不可能做好绩效沟通,如果非做不可的话,至多也只是一个形式,蜻蜒点水式,要么不切正题,要么打马虎眼,应付了事。这所以出现这样的问题,既有观念的问题,也有方法的问题,笔者认为更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误,流程性东西的限制作用远远超出人们的想象,如果没有一个完善的流程,没有套正确的运作方法,绩效管理注定要归于失败。所以,为了使绩效管理在正常的运作方法,绩效管理注定要归于失败。所以,为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行,真正发挥其综合效应,就必须做好经理与员工之间的绩效对话,让绩效对话成为经理的****惯,用对话解决问题,使绩效管理落到实处。企业必须把经理与员工之间的对话与互动,使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决,使绩效管理为企业核心竞争力的提升,发挥其应有的作用。
实施企业绩效管理战略的两点建议
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对于如何从组织行为学的理论上正确实施企业绩效管理,已经在第二部分给出了相应的方法。针对企业在实际管理过程中面临的环境远比理论上更复杂更多变,我认为还应从如下两个方面来考虑:
1、应将员工个人目标期望同组织的长远目标有效结合起来。
我认为这是提高企业绩效管理的又一途径。因为,在如今的商业环境下,真正能够将员工目标同企业目标实现完美契合的企业非常少。这就无疑造成了方向性的背离。管理的最终落脚点还是人,所以,对于绩效的管理更是如此。只有让员工明白,他们的绩效(简单的看作是员工所追求的个人目标)是同企业的长远目标联系在一起的,这样才能充分将员工的积极性调动起来,达到效率和效果上的双向提升。其实,这是一个双赢的结果,提升了绩效,员工可以获得个人期望上的满足,企业也可以获得高额的回报和长足的发展。
2、提高企业员工的归属感。提到归属感,可以想到企业文化。的确,企业应该将企业文化作为一项核心竞争力加以建设。因为,有了员工广泛认同的企业文化,自然就有了归属感,归属感的增强,对于企业生产效率的提升必然有极大的促进作用,同时,企业的绩效管理也会变得相对容易和轻松。
结语
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对于企业的绩效管理,从组织行为学的角度进行了分析,我认为这是必要的。一方面,我们需要在理论上对企业绩效管理进行分析,另一方面,当企业面对复杂的经营环境,我们也要从实际出发,从员工的实际情况出发,从企业的长远目标出发,综合诸多有利因素,避免不利因素,由此来制定我们的企业发展战略和绩效管理战略。只有这样,企业才能在激烈的市场竞争中处于优势,实现组织目标。总之,我认为,企业的绩效管理是企业管理中极其重要的一部分,在实际经营中需要加强理论和实际的结合分析。
参考文献
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[1],
[2]侯光明,,
[3]:大连理工大学出版社,2000.
[4][J].理论探计,20O7,(3).
[5]王平换,[J].中外企业家,2006,(11).