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一、单项选择
、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布、以及组织应聘者称为〔招募〕
〔甄选〕
、新员工培训和访查等内容。目的是帮助新员工适应工作岗位,尽快熟悉和驾驭工作内容称为〔录用阶段〕
。评估的内容包括:招聘结果的成效评估,如本钱与效益评估、录用员工数量与质量评估;招聘方法的成效评估,如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估称为〔评估〕
5.〔效益原那么〕参与招聘管理的人员应力争用最小的本钱招聘到最适宜组织的人员,也就是说,应尽量使招聘本钱最小化、招聘效率最大化
6.〔合法性原那么〕招聘工作应严格要求遵守国家相关法律和政策的规定,不得违背法律法规要求,否那么组织将承当相应的法律责任
7.〔公平竞争原那么〕是指组织在招聘过程中,应当平等对待所有的应聘者,努力营造一种公平竞争的气氛,从而有利于优秀人才脱颖而出
8.〔公开原那么〕是指把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开
?中华人名共和国劳动合同法?于〔2008年1月1日〕起实施
10.?劳动合同法?里有一条特别明确,只要员工被招聘进了企业,就已经与企业建立了劳动关系,企业必须要在〔一个月〕之内与员工签订劳动合同
11.?就业效劳与就业管理规定?与〔2008年1月1日〕起正式实施。
,我国在1994年7月5日公布了?劳动法?,并于〔1995年1月1日〕起正式生效。
13.〔企业文化〕是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态。
14.〔导向功能〕即通过它对企业的领导者和员工起引导作用。主要表现在两个方面:一方面,经营哲学和价值观念的指导;另一方面,企业目标的指引。
15.〔凝聚功能〕企业文化能够在企业中创造一种信任、友爱的和谐气氛,能够培育员工对组织的团体意识,促进全体员工的理解和支持,在企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。
16.〔鼓励功能〕企业文化是一种内在于企业集体中的精神和价值观念,使每一个员工都会明确自己存在的价值和自己行为的价值,这样可以激发员工无比的自豪感和主人翁的责任感。
17.〔稳定功能〕企业文化是在企业长期的生产经营中形成的,因而一旦企业文化形成后,就具备较强的稳定作用。
〔正比关系〕
,人力资源规划可以分为3种:短期规划,一般为6个月到1年;长期规划,为3年以上;中期规划那么介于两者之间
〔战略性人力资源规划〕和〔战术性人力资源规划〕
〔战略制定〕
、根底和起点是〔环境分析〕
23.〔主观判断法〕是一种最简单的预测方法由管理人员根据自己以往的经验,对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断,进而对人力资源需求情况进行预测
〔回归分析法〕
25.〔转换比率法〕的目的是将企业的业务量转化为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。例如,一个销售人员一般年销售额为50万元,而过去两年企业的销售额为500万元,企业为此雇佣了10名销售人员。假设明年企业需要将销售额增加到800万元,后年增加到1000万元。如果销售收入、销售人员之间的比率不变,那么明年需要6名新的销售人员〔他们每个人年销售额仍为50万元〕,而后年还需要4名新的销售人员,以完成再增加200万元的销售额
26.〔档案资料分析法〕是通过对组织内部人员的档案资料进行分析,预测组织内部人力资源的供应情况
27.〔技能清单〕〔表〕的设计应针对一般员工〔及非管理人员〕的特点,根据企业管理的要求,集中每个人员的工作适应度、技术等级和潜力等方面的信息,为人事决策提供可靠的信息
28.〔马尔科夫分析法〕又称转换矩阵方法,是以著名科学家马尔科夫的名字命名的一种预测分析方法
,工作分析包含的要素有7个,是指〔6个W和1个H〕
30.〔观察法〕是通过观察,把有关各部的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,把所有获得的工作信息进行整理
〔直接观察法、阶段观察法及工作参与法〕三种
32.〔访谈法〕又称面谈法,是一种已用最为广泛的岗位分析方法
,具体来说,是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息,实现岗位分析目的的一种方法
〔弗拉赖根和贝勒斯〕在1954年提出的,通过汽车公司在1955年运用这种方法获得成功
,或者把最有效的任职者选出来并对其所作所为进行描述的方法称为〔关键事件技术法〕
,首先要进行主要工作活动的识别,找出关键事件后,再用关键事件技术进行分析称为〔扩展关键事件技术法〕
〔指导线导向岗位分析法〕
、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法称为〔管理岗位描述问卷法〕
〔动作分析法〕,主要用于工业生产的工程研究。
40.〔工作标识〕包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人,以及文件确认时间等工程。
、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会****俗等称为〔内部软性环境〕
,根本分析为一般要求、身体要求和心理要求称为〔工作要求〕
、哈佛大学教授〔戴维·克里兰〕博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人
〔20世纪50年代初〕
:〔知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机〕
,其计算公式为:〔招聘本钱-招聘总费用/需招聘的总人数〕
:人事费用、招募费用、甄选费用、聘用费用。
=甄选合格的人数/甄选前的人数
、福利、差旅费支出和其他管理费用。
、外聘专家劳务费、差旅费等。
、招聘会支出,招聘代理、职业介绍机构收费,员工推荐人才奖励金,大学招聘费用等。
,要将应聘者的就职条件分成两类:必要条件和希望条件。
:第一,招聘渠道具有目的性;第二,招聘渠道的经济性;第三,招聘渠道的可行性。
,即〔吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动〕
,面试具有以下明显的特点:〔直接性、双向性、主观性〕
〔斯普兰格的人格理论〕
〔智力测试和职业倾向测验〕
         评级指标
        最正确测评方法
       经营管理技巧
          公文处理
       人际关系技巧
   无领导小组讨论、管理游戏
         智力状况
          笔试测验
         工作恒心
 公文处理、元领导小组讨论、管理游戏
         工作动机
          投射测验
         反响能力
          即席发言
        分析判断能力
          案例分析
,可将面试分为个别面试、小组面试与集体面试。
。
,即S〔Situation,情境〕;T(Task,任务);A〔Action,行动〕;R(Result,结果)。
。
,也可以借鉴WASP模型:W-欢送〔Welcome〕;A-提问〔Askquestions〕;S-提供信息并允许应聘者提问题〔Supplyinformationandallowthecandidatetoaskquestion〕;P-离开公司〔Partcompany〕。
:首因效应、晕轮效应、顺序效应、与我相似效应、定势效应、中央趋势效应、诱导效应。
。
,是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种,主要考察被评价者的分析问题能力、语言表达能力以及说服能力等。
,或对备选答案的重要性进行排序,主要考察被评价者分析问题实质,抓住问题本质方面的能力。
、工具或者道具,让他们利用所给的这些材料,设计出一个或一些由考官指定的物体来。
,是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配,从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力、发言的积极性和反响的灵敏性等
:〔针对性原那么;系统性原那么;关键性原那么;标准化原那么〕
:〔有效性、可靠性、客观性〕
〔选择率〕
,录用比越小说明候选人员越多,这时实际录用人员的素质那么可能比拟高,但同时组织的招聘本钱可能较高;反之亦然称为〔录用比〕
,该比率用来反映新员工招聘方案的完成情况称为〔方案招聘完成比〕
〔招聘信度〕
,亦即实际测评结果所能够到达测评对象的实际程度是多少称为〔招聘效度〕
二、多项选择
:〔最大限度利用时机者〕〔满足者〕和〔有效利用时机者〕
,在应聘者眼中,好的工作有七大要素:企业的形象好,是同行业的典范;员工优秀;有比拟多的接受训练的时机;优厚的薪水和福利;开明的管理;有完善的业绩考评制度;与自己口味相投的企业文化。
:职业介绍机构;招聘洽谈会;通过新闻媒体刊登、播放招聘广告;猎头公司;企业自行招聘、录用员工。
:招聘单位概况;工种或专业介绍;招聘名额、对象、条件和地区范围;报名时间、地点、证件、费用;考试时间、地点;试用期、合同期以及录用后的各种待遇。
:制定招聘方案;报批招聘方案;实施招聘方案;甄选;体检和录用;招聘评估。
:教育背景和家庭背景;经济压力;自尊需要;替代性的工作时机;职业期望
,即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定规划实施和效果评估
:工作名称分析;工作环境分析;工作条件分析;工作过程分析
:让职工了解工作的大致情况;建立工作程序和工作标准;说明工作任务、责任与职权;有助于员工的聘用与考核、培训等
:广告媒体招聘、校园招聘、借助中介、网络招聘、熟人推荐
:完善的职位体系;员工的职业生涯管理体系;员工轮岗培训;接班人方案
,即吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
:使用客观的选择工具,防止主观的选择方法、与求职者公开沟通、为落选的求职者提供信息反响
,即通用知识测试、专业知识测试和相关知识测试
,可将面试分为个别面试、小组面试与集体面试
,可以将面试分为压力面试、行为描述面试和情景式面试
、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段5个阶段构成
:多种技术和方法的综合应用;以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术;应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练****有多名评价员共同做出评价
,可以将无领导小组讨论分为无情景性的无领导小组讨论和有情景性的无领导小组讨论。
,可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论。
,可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的。
:对讨论题目的要求较高;对评价者的要求较高;被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大。
:开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。
:结合拟任岗位设计题目;具有现实性和典型性;立意深刻,内容具体;能够引起争辩
三、名词解释
:是指企业为了开展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程
:是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动,并加以方案、组织、指挥与控制,进行系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织开展的需要
:是指企业通过外部特征〔如产品特点、人员风格、行销策略等〕和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象
:是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供应的情况,并据此制定或调整相应的政策和实施方案,以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程,到达组织和员工个人需要的满足,实现组织和个人利益最大化的目标。
:属于专家预测法,是指组织者邀请有关方面的专家,通过面对面开会的形式,对要预测问题的现状及其开展前景做出评价,并在分析判断的根底上综合专家们的意见,对该问题的开展趋势做出预测
:专家们对影响组织某一领域开展的看法达成一致意见的结构化方法,是一种定性预测技术
:又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及职工承当本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究,并制定出岗位标准、工作说明书等人事文件的过程。
:就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成局部。
:又称为活动日志、工作活动记录表等。工作日志法,就是任职者按工作日志的形式,详细地记录在规定的工作周期〔通常是一个工作日〕内的工作内容、消耗的时间,以及怎人、权利、人际关系、工作负荷、感受等,在此根底上进行综合分析,以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。
:指在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
:是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算,并且得到组织有关工程资金保证的运作过程
:就是以协助组织提升招聘效率为目的,建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。
:是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。
:是内部招聘的一种特殊形式,是由企业员工根据企业需要,推荐适宜人员,供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。
:是企业根据自身开展的需要,面向企业外部征集应聘者以获取人力资源的过程。
:也被称为电子招聘,是指通过技术手段的运用,使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。
:是依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度,确定相应的加权系数,从而岁应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式
:是通过观察人的少数具有代表性的行为,依据一定的原那么或通过数量分析,对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程
:是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流,对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术
:即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求
:是指在面试的过程中,面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的,甚至不礼貌的问题,要求其作答,并不断地进行追问以制造紧张气氛,从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力
:是指在完成招聘流程各阶段工作的根底上,对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结,并考察其是否实现与其招聘目的的活动
:是为吸引和确定组织所需内外人力资源,发布组织对人力资源需求信息等所发生的费用
四、填空
:吸引人才,储藏人才,补充人才,调节人才
:第一,可以标准招聘行为;第二,可以提高招聘的质量;第三,可以展示公司形象
:反响性、可以集思广益、匿名性、统计性
、工作说明、工作标准等3个局部。
:清晰明白;具体细致;简明扼要;客观
=用人时间-〔招聘时间+培训时间〕
、外部预算和直接预算
:第一,招聘渠道具有目的性;第二,招聘渠道的经济性;第三,招聘渠道的可行性
,本企业员工或相关企业员工根据该空缺职位的要求,推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。
,面试具有以下明显的特征:直接性、双向性、主观性
,可将面试分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试
,评价中心具有全面性和针对性
:逼真性、针对性、灵活性
:有效性、可靠性、客观性
五、简答题
〔1〕可以提高员工的满意度和降低员工流失率〔2〕减少员工的培训费用〔3〕增强团队的工作士气〔4〕减少劳动纠纷的发生率〔5〕提高组织的绩效水平
〔一〕合法性原那么〔二〕公平竞争原那么〔三〕公开原那么〔四〕真实性原那么〔五〕全面性原那么〔六〕人岗匹配、用人所长原那么〔七〕效益原那么〔八〕内外兼顾原那么
〔1〕填表〔2〕准备材料〔3〕选择招聘渠道〔4〕填写登记表〔5〕初步筛选〔6〕初试〔7〕复试
〔一〕制定招聘方案〔二〕报批招聘方案〔三〕实施招聘方案〔四〕甄选〔五〕体检和录用〔六〕招聘评估
〔1〕在人力资源规划方面,岗位分析的结果可以分为有效地进行人事预测和方案提供可靠的证据〔2〕在员工聘用与甄选方面,如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件,那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的〔3〕在培训方面,但凡被聘用的新员工都需要进行岗位培训,由于新技术、新概念的出现,老员工也在不断地接受不同形式的培训〔4〕在绩效评价方面,岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据〔5〕在工作设计和环境方面,通过岗位分析,不但可以确定职务的任务特征和要求,建立工作标准,而且可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面,并发现工作环境中有损于工作平安、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素〔6〕在职业生涯规划方面,随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁,岗位分析的结果无论对组织还是员工本人,在考虑进行流动时都是非常必要的。
〔1〕定义绩效标准〔2〕选取分析效标样本〔3〕获取效标样本有关胜任素质的数据资料〔4〕建立胜任素质模型〔5〕验证胜任素质模型
第一,招聘渠道的双重目的性;第二,招聘渠道的经济性;第三,招聘渠道的可行性
,应具备以下根本素质
〔一〕良好的个人品质与修养〔二〕具备多方面的能力〔三〕有专业知识、文化素质高〔四〕对网络科技有较强适应力
:
〔1〕招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场〔2〕影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位〔3〕企业的规模也是影响招聘地点的因素〔4〕招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择
〔1〕时效性原那么〔2〕针对性原那么〔3〕经济性原那么
〔1〕成功的招聘,可以使更多的人了解本企业,并且帮助他们决定是否来这个企业工作〔2〕通过招聘录用,可以扩大企业的知名度〔3〕有效的招聘录用可获得优秀的人员,提高企业人力资源的素质,为企业的开展打下了良好的根底〔4〕有效的招聘录用在使企业得到了适合人员的同时,也为企业人员的稳定打下了良好的根底,减少了企业因人员流动频繁而带来的损失,对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助
〔1〕分析招聘的要求和招聘人员的特点〔2〕确定适宜的招聘来源〔3〕选择适用的招聘方法〔4〕选择对应的媒体发布信息
〔1〕高级管理人才的选拔应遵循内部优先原那么〔2〕外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式〔3〕快速成长期的企业应当广开外部渠道〔4〕企业文化类型的变化决定了选拔方式〔5〕内部招聘的公平原那么
〔1〕使用客观的选择工具,防止主观的选择方法〔2〕与求职者公开沟通〔3〕为落选的求职者提供信息反响
〔1〕节省时间〔2〕准确地了解应聘者的信息〔3〕提供后续选择的参考〔4〕给申请者提供一个时机让应聘者决定自己是否符合所要求的条件
〔一〕分析简历构成〔二〕重点看客观内容〔三〕审查简历的逻辑性〔四〕判断是否符合职位技术和经验要求〔五〕对简历的整体印象
〔1〕命题要恰当〔2〕拟定标准答案,确定评阅计分准那么〔3〕阅卷及成绩复核,关键要客观、公正,不徇私情
、完整的面试应该包括以下3个目标
〔1〕为面试官提供多角度观察应聘者的时机,评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度,并考察其是否适合空缺岗位的工作〔2〕让应聘者对所聘岗位有进一步了解〔3〕宣传公司
〔1〕差异性原那么〔2〕凝聚性原那么〔3〕可评价性、可比性原那么〔4〕其他原那么
〔1〕良好的个人品格和修养〔2〕具备相关的专业知识与业务能力〔3〕能够熟练运用各种面试技巧,控制面试的节奏与进程〔4〕善于把握人际关系,营造轻松的面试气氛
〔1〕情景模拟性是评价中心的根本特点〔2〕就技术运用而言,评价中心具有综合性〔3〕就测试内容而言,评价中心具有全面性和针对性〔4〕就评价过程而言,评价中心具有动态性〔5〕就测试功能而言评价中心具有预测性
〔1〕考察更具有全面性〔2〕具有生动的人际互动效应,使评价更加客观和准确〔3〕具有真实诱发效应,能尽量减少被评价者掩饰自己特点的时机〔4〕效率更高节省时间
优点〔1〕情景模拟性强〔2〕综合性强〔3〕灵活性好,操作简便〔4〕具有良好的效度;缺点〔1〕本钱较高〔2〕评分难度较大
〔1〕向测评对象宣读游戏指导语〔2〕测评对象的准备〔3〕测评对象游戏实施〔4〕测评者评分〔5〕测评者讨论总结
〔1〕因事择人,知事识人〔2〕任人唯贤,知人善用〔3〕用人不疑,疑人不用〔4〕严爱相济,指导帮助
〔1〕降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险〔2〕防止企业及公司人为造成的不必要的名誉损失〔3〕提高企业对招聘需求的聘用成功率,节省企业的人力资源本钱〔4〕为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持
〔1〕有利于节省组织开支〔2〕有利于提高招聘工作质量〔3〕有利于提高其他人力资源管理工作的质量〔4〕有利于发现组织内部存在的问题
六、论述题
:
〔一〕招聘管理日益战略化〔二〕甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节〔三〕招聘甄选的技术不断创新〔四〕招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切〔五〕招聘工作已下放到职能部门〔六〕招聘管理的内容日益扩大化〔七〕招聘活动日益成为获得资源的活动〔八〕招聘活动日益受到法律法规的约束
:国家有关的法律法规;劳动力市场的状况;国家宏观经济形势;技术进步。
影响企业招聘的内部因素:企业的经营策略;企业的形象;企业文化;企业的开展前景;企业的规模、性质、成立时间;企业的薪酬福利与提供的职业开展时机;企业的招聘政策
:
〔1〕工作标识〔2〕工作综述〔3〕工作活动和程序〔4〕工作条件与物理环境〔5〕内外软性环境〔6〕工作权限〔7〕工作的绩效标准〔8〕聘用条件〔9〕工作要求
:
〔1〕组织战略的指导〔2〕组织文化的包容性〔3〕组织结构与管理方式的转变〔4〕组织高层领导的支持〔5〕高素质人力资源管理人员的实施〔6〕组织薪酬体系的重新设计〔7〕组织培训和职业指导的配合〔8〕时间和资源要求〔9〕适当样本量的要求〔10〕参照效标的选择
:企业经营战略;企业的形象;企业的开展前景;企业的管理水平与企业领导人的用人风格;企业的地理位置;企业招聘的目的和现有人力资源状况;空缺职位的性质。
影响招聘渠道选择的外部因素:人才市场的建立与完善情况;行业薪资水平;就业政策与保障法规;区域内人才供应状况;人才信用状况等
优点:〔1〕能够有效地鼓励员工〔2〕企业对内部选聘的人员比拟了解,内部选聘的人员对企业的目标、开展过程和存在的问题比拟了解,能很快胜任工作〔3〕能降低招聘风〔4〕为员工创造晋升时机〔5〕节约招聘本钱〔6〕有利于培养员工的奉献精神〔7〕有助于企业文化的形成
缺点:〔1〕容易造成“近亲繁殖〞〔2〕可能造成内部矛盾〔3〕失去选取外部优秀人才的时机〔4〕除非有很好的开展/培训时机,内部晋升者不会在短期内到达对他们预期的要求,内部开展方案的本钱比雇佣外部直接适合需要的人才要高
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优点:〔1〕有利于树立良好的企业形象〔2〕外部招聘能够带来新理念、新技术〔3〕更广的选择余地,有利于招到优秀人才〔4〕可以缓解内部竞争者间的紧张关系〔5〕外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力,形成危机意识,激发斗志和潜能,从而产生“鲶鱼效应〞,通过向标杆学****而共同进步
缺点:〔1〕筛选时间长,难度大〔2〕外部招聘比通过内部晋升获取人才本钱高〔3〕进入角色状态慢〔4〕决策风险大〔5〕内部员工可能感到自己被无视,影响内部员工的积极性
:
〔一〕前期准备阶段〔二〕面试实施阶段〔三〕面试评价与总结阶段
:
〔1〕确定目标〔2〕工作分析〔3〕确定评价标准〔4〕选择评价中心技术〔5〕设计评价方案〔6〕选择评价人员〔7〕培训评价人员〔8〕选择被评价人员〔9〕指导被评价人员〔10〕实施评价中心〔11〕报告和反响评价结果
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