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目录
第一部分概述 1
第二部分职能架构体系 3
1 职能架构 3
总貌 3
特点 4
2 职能具体描述 6
集团职能说明 6
总公司职能说明 8
业务前线分支机构职能说明 11
区域性后援支持职能说明 14
特别分支机构职能说明 15
第三部分管理控制基础 16
1 管理原则 16
明确三种(投资、利润、成本)中心 16
集团/总公司–投资与成本中心 17
业务前线分支机构–利润中心 17
后援支持分支机构–成本中心 17
2 利润中心核算基础 17
利润中心利润定义 17
变动成本和固定成本 18
利润中心利润(率)考核法与费用率控制法的对比 18
3 成本中心费用分摊 18
费用归集和分摊 19
分摊范围 19
分摊比率 19
分摊步骤 20
分摊执行 20
4 投资中心的核算 20
投资中心范围 20
股权投资业绩考核主要指标 21
第四部分前线业务分支机构具体管理办法 22
1 分支机构增设条件 22
前期研究准备 22
股权投资计划 23
增设申请与审批 23
2 分支机构的撤销 24
3 管理手段 24
权限控制制度 24
管理报告 25
4 经营业绩评比 27
业绩考核机构 27
等级评定 27
等级评定步骤 29
5 奖励办法 29
等级划分 29
绩效挂钩 29
奖励细则说明 30
第五部分后援支持(财务)分支机构管理办法 31
第六部分特别分支机构管理 32
1 国内直接投资企业 32
2 海外分支机构 32
第七部分附件 33
概述
目的
分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段,对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围
本手册的分公司管理具体体现在:
集团与总公司
集团/总公司与分支机构
集团与其直接投资的企业,具体包括海外公司、安泰、太保大学等
上述三方面的分公司管理的内容,涵盖了以下两种职能领域:
前线业务,具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理(包括代理、直销、交叉等)、业务支持(包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等)、投资、再保等;
后援支持,主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于,本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法,而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则
从职能上明确前线业务及后援支持的定位,即前线业务本着分业经营和合作的原则;后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务,对其下属分支机构进行层层管理和控制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针,集团通过建立一系列的共享服务中心,实现集中控制,同时严格遵循各项业务的准确记录和分配,从而提高标准规范的管理水平,也有利于风险的控制。
明确投资中心、利润中心和成本中心的定位,并建立相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
通过建立预算、成本管理模式,实现成本的有效控制和效益的优化提高。
说明
本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的,随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
职能架构体系
职能架构
总貌
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次:
集团/总公司
分支机构(包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业)
后援支持服务区内
总经理/管理首脑
资金管理
财务管理
财务
中心
收款
管理
投资
风险管理
委员会
人事
办公室
管理
支持
交叉
直销
业务拓展/渠道管理
投资决策
委员会
市场/产品开发
董事长/董事会
合规
监察
内部
审计
固定资
产管理
采购
中心
内部审计委员会
监督评价
两核
中心
税务管理
客户
服务
单证
管理
再保
业务
支持
信息
系统
业务管理
策略
计划
直接
投资
寿险
总公司
产险
总公司
代理
投资公关
国内投资